Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Пример кейса для тренинга

Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

  • должен быть основан на реальной ситуации
  • четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

  • места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
  • краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

  • Обслуживание клиентов на кассе;
  • Приемка товаров;
  • Контроль сроков годности товаров;
  • Участие в проведении инвентаризации товара;
  • Выполнение плана продаж по промо продукции;
  • Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

Пример кейса для тренинга

Предлагаю обмен интересными играми, которые могут пригодится каждому из Вас.

Игра по сказке «Сказка о царе Салтане, о сыне его славном и могучем богатыре князе Гвидоне Салтановиче
и о прекрасной царевне Лебеди»

Упражнение стоит использовать на корпоративных тренингах, когда участники работают вместе. Упражнение помогает выявить проблемные зоны групповой мотивации и увидеть пробелы в коммуникации руководителей-подчиненных. Анализ полученных, в ходе игры, решений может помочь созданию Положения о мотивации и натолкнуть на ряд управленческих решений.

Итак:
Участники тренинга делятся на 2 команды.

Вводная. Вы — тридцать три богатыря во главе с Черномором. Вы денно и нощно охраняете царство Салтана.
Вырос сын Царя Салтана — царевич Гвидон, женился на прекрасной царевне-Лебедь. Как это часто бывает – молодым купили отдельный остров, построили на нем большой, красивый дворец, закупили мебель, утварь. Что сильно опустошило царскую казну.
Вам надо охранять денно и нощно теперь уже два царства: и Салтана, и Гвидона. При этом платить больше царь сейчас не может. рыбы и русалок вы будете получать в том же количестве, что и раньше. То есть, объем работы увеличился практически в 2 раза, а зарплата – осталась прежней.
КАК царь может замотивировать богатырей работать с огоньком, не повышая им при этом зарплату (ФОТ не позволяет)

Читать еще:  Школа бизнес тренингов

Первая команда — «Черномор» (аналогия с руководителем).
«Как вам замотивировать своих богатырей на работу — охранять денно и нощно два царства вместо одного? Вы платите богатырям рыбой и русалками. Размер оплаты вы не можете увеличивать, так как это ограниченный ресурс. Ваши богатыри и так едят очень много рыбы и резвятся с русалками». Команда начинает презентацию первой.

Вторая команда — «Тридцать три богатыря» (аналогия с сотрудниками).
«При каких условиях вы согласитесь усердно охранять два царства вместо одного? Рыбы и русалок вам будут давать при этом столько же, сколько прежде».

У команд есть 15-20 минут на обсуждение. Помните, что это игра по сказке, т.е. идеи могут быть самыми фантастичными.

Тренер расчерчивает лист на флипчарте на 2 половины, подписывает названием команд «Черномор», «33 богатыря». Команда «Черномор» начинает презентацию первой. Тренер записывает на доске все идеи команды. Затем, во второй колонке записываются идеи второй команды. Если надо – проясняйте у команды, что именно они имели в виду.

Вот пример, что может получиться

Теперь, все «сказочные» определения переводим на язык бизнес-реалий. Например, «готовить рыбу» — горячие обеды (их наличие, или условия для приема пищи в офисе), построить мост – наладить логистику процессов и т.д. И смотрим, какие пункты совпадают у обеих команд. Это именно то, на что руководству стоит обратить внимание и с чем разобраться в первую очередь.

На моем опыте, участники в «шкуре Черномора – руководителя» очень часто начинают с предложения: если вы с чем-то не согласны – можете быть свободны, новых наймем. Забывая, что 33 богатыря – уникальная, слаженная команда, найти замену которой будет не так то просто. Проанализировав ответы можно понять многое и про привычный стиль руководства в компании и про энтузиазм и мотивированность сотрудников и многое другое.

При этом само упражнение проходит обычно очень бурно, равнодушных нет.
почему то не прикрепляется картинка с примером что говорят команды. Напишу здесь:
Черномор:
1. Вы лучшие! (незаменимые, значимые. )
2. График работы и меньше человек в смене
3. Напоминаем, что есть страховка и пр, и обещаем, если будут деньги, то.
4. Отведем на войну
5. Перераспределение рыбы и русалок
6. Выгоним из моря, если откажетесь
7. Рыбу — готовить! Русалки — медосмотр!
33 богатыря

1. Рыба — приготовленная! Русалки — обаятельные!
2. Организация досуга
3. Посменный график раьоты
4. Пресиж острова и богатырей
5. Чтобы ценили работу — Вы лучшие!
6. Дисконты, скидки и пр
7. Море с подо

Классная игра на тему активного слушания, или для демонстрации того, как распространяются слухи в компании.
История первая

Жила была девушка и звали ее Марфуша. Работала она на заводе, любила читать книги и ходила в библиотеку, продукты покупала в столовой, ходила на демонстрации и жила только с мужем. Однажды она в лесу встретила НЛО. И с тех пор все в ее жизни изменилось- книги забросила, продукты стала покупать на рынке, на демонстрации ходить перестала и с мужем отношения изменились.

История вторая
Федор Петрович очень занятой человек. Каждое утро он встает в 6 часов утра и едет на троллейбусе в сторону работы, через химкомбинат. Бухгалтер, Анна Николаевна, к его приходу, вытирает пыль и кладет ключи от сейфа в 3 ящик снизу. Затем проветривает помещение и рабочий день начинается. Вместе они работают уже 20 лет.

Кенгуру
Даешь задание руководителям подготовить (мотивационная речь) и продать подчиненным свою идею, показать им, как можно больше выгод и возможностей использования нововведения. Объявляешь что тренироваться будем на «кошечках» .
Показываем животных подчиненные угадывают, вдохновляются и делают как мы.
Задание первому показать собаку (спящую, злящуюся, обедающую, играющую и т.д.) второму курицу все идет гладко. затем выбираешь жертву самого веселого участника (чтоб чувство юмора присутствовало или по другим критериям) выводишь его из комнаты и говоришь показывай кенгуру. Всем остальным участникам сейчас он будет показывать кенгуру, а Вы не отгадывайте ни в какую. И тут понеслась душа в рай — саботаж на производстве.

Директор скачет изображая карман с детенышем, а со всех сторон: Это, наверное, белочка, бурундук, выхухоль, барсук, панда и т.д.
Директор Ну какой барсук Она на хвосте может прыгать.

Ну какая белка она в цирке я видел боксирует

Ну вы что так так собачку хорошо угадывали

Реакция поражает во первых к заданию все относятся серьезно, как правило смех, потом при обсуждении или я одна тихо-тихо лежу за колонной и хихикаю. Дальше понятно куча эмоций, при обсуждении, при видео анализе, есть о чем поговорить. Игру можно продолжать дальше придумывая задания на свой вкус зависимости от нужд и желаний трудящихся. Я использую её в тренингах манипуляциях, продажах, ну и для руководства. Идею прочла в книге розыгрыши для свадьбы и вечеринки ну и немного адаптировала.

Мостиков к бизнес теме может быть множество в зависимости от ваших целей и потребностей.
Игра универсальная она дает участнику возможность прочувствовать свои коммуникативные ошибки.
отвечает на вопросы:
-Поддаешься ли ты манипуляциям?
-Доверяешь ли себе когда чувствуешь подвох?
-Умеешь ли управлять своими эмоциями? Раздражением, агрессией.
-Считаешь ли ты других людей дураками?

Вопросы для обратной связи:
Что ты чувствовал?
Чему тебя учит эта ситуация?

Упражнение 1. «Дерево» — конфликты
Всем членам группы дается такая инструкция:
«Представьте, что на полу находится дерево (тренер показывает, где крона, где ствол, где корни). Встаньте на это дерево следующим образом: те, кто считает, что они хорошо справляются с конфликтами, становятся поближе к кроне дерева. Чем лучше, тем выше, ближе к листьям. А те, кто плохо справляется с эмоционально напряженными, конфликтными ситуациями, становитесь ближе к корням. Чем хуже, тем глубже.

Инструкция ведущему. После того как члены группы встанут на дерево, нужно разделить группу на две подгруппы: на тех, кто над уровнем земли, и тех, кто ниже уровня земли.
Затем тех членов группы, которые оказались ниже уровня земли, выводят в коридор, им объявляют, что они подчиненные, а оставшиеся в комнате — руководители.
Подчиненным дается инструкция смоделировать ситуацию, в которой они испытывают крайнее недовольство своим начальником. Они долго терпели и наконец не выдержали и решили все высказать. Тренер помогает вызвать эмоциональную злость, агрессию у подчиненных.
После этого группа подчиненных входит в комнату, где сидят ничего не подозревающие начальники, и, выбрав «жертву», высказывают ему все свое недовольство. Начальнику дают возможность вставить несколько реплик. Во время этих диалогов ведется видеозапись.
После того как подчиненные выскажут все, что у них накопилось, своим начальникам, у них спрашивают, снизилось ли их внутреннее напряжение по сравнению с первоначальным, и если да, то насколько. Таким образом, появляется возможность увидеть насколько члены группы, которые оказались в роли начальников, действительно, могут снижать эмоциональное напряжение в конфликтной ситуации.

Кейсы по управлению персоналом
[Примеры, как решать]

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Читать еще:  Тренинг продаж в2в

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату. Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается. Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

  1. Тренировочные кейсы по управлению персоналом с решениями. К тренировочным задачам дается развернутый комментарий, где объясняется, каким образом работодатель интерпретирует каждый ответ и какой управленческий стиль является предпочтительным. Так человек учится выявлять «положительные» ответы.
  2. Руководства. В методических указаниях по решению управленческих кейсов рассказывается о процедуре ассессмента с точки зрения работодателя. Некоторые нюансы помогают выстроить стратегию таким образом, чтобы показать сильные стороны на ассессменте.
  3. Информация о компании. Ключ к прохождению ситуационного тестирования – информация о компании, ее стратегии, корпоративной культуре и должности, на которую претендует человек.

Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.

Вывод

Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки. Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме. А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.

Создание тренинга — написание кейсов

Часто перед тренером, который хочет создать собственный продукт, встает вопрос — где взять кейсы для упражнений. Один из простых путей — поискать в интернете что-то похожее и использовать. Второй путь — написать кейс самостоятельно.

Сделай тренинг ярким

В книге собрано более 100 игр и упражнений, рассортированных по тематикам.

Итак, Вы решились на написание собственных кейсов. Логично было бы изначально понять — что же такое кейс, прежде чем его создавать. Вкратце — это один из инструментов обучения, который в своей основе использует описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. В ходе работы над кейсом, участники должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблемы, предложить возможные варианты решения и выбрать наилучший из них.

Если говорить про типы (или классификацию) кейсов, то следует выделить две большие группы — кейсы с жесткой структурой (highly structured case) и кейсы не структурированные. Первые отличаются коротким изложением информации с четко-определенными цифрами, фактами и условиями. Решения данных кейсов, как правило, заранее продуманы. Неструктурированный кейс чаще представляет собой просто описание какой-либо ситуации с излишним количеством данных. Неструктурированный кейс может иметь большое количество вариантов ответов, в том числе и нестандартные.

Так же при создании кейсов важно учитывать время, которое вы отводите на его решение. Так, мини-кейсы состоят из 1-2 страниц (чаще используются для иллюстрации той или иной ситуации), средние кейсы (размер 2-3 страницы) — используются для самостоятельного решения (или для решения в группах). Так же есть подгруппа «полных кейсов» — они обычно представляются на 20-30 страницах и предназначены для командной работы в течении нескольких дней.

Из всего вышеизложенного становится ясно, что прежде чем создавать собственный кейс, надо определиться — кого и чему конкретно мы хотим обучить сотрудников (или участников).

Исходя из цели и уровня участников, мы выбираем подходящий тип кейса, после чего необходимо составить базовую структуру кейса.

В принципе, без разницы какой размер или тип кейса вы выберите, он должен включать в себя несколько стандартных блоков:

  1. Введение
  2. Описание проблемы (краткое описание проблемы — как она видится каждым из участников)
  3. Материалы для решения — в данном блоке дается информация, таблицы, данные и всё прочее, что должно помочь участникам в решении кейса.

Теперь про некоторые требования и рекомендации при написании кейсов, о которых необходимо знать:

  • Кейс, описывающий ситуацию в конкретной, знакомой участникам компании, воспринимается с большим энтузиазмом
  • Случай, описанный в кейсе, должен быть основан на реальной ситуации
  • При создании кейса необходимо либо обладать собственным опытом в описываемой ситуации, либо воспользоваться помощью менеджеров, которые в ней побывали
  • В кейсе должна быть четко определена задача, вокруг которой он построен
  • При описании кейсов использовать только факты (без оценочных суждей, кроме случаев, когда это относится к мнению действующих в кейсе лиц)

Итак, теперь вы определились с целью кейса, набрали соответствующий материал, составили структуру и вдохнули в нее жизнь. Что же делать дальше?

Теперь имеет смысл протестировать данный кейс — на знакомых, коллегах и т.д. Цель теста — показать слабые места в описании кейса. Обычно так бывает, что сам создатель не всегда адекватно относится к собственному творению и может либо его слишком приукрасить, либо же наоборот слишком критически на него смотреть. Чтобы этого не произошло и нужен взгляд со стороны.

Теперь что касается небольших «фишечек» при написании: если одна из целей вашего кейса — проверить как участники умеют работать с информацией, то блок 3 (материалы для решения) можно написать в виде неструктурированной информации (все диаграммы, схемы, картинки и таблицы заменить текстами). Если же такой цели не стоит — то лучше не глумиться лишний раз над участниками, а сосредоточиться на главном.

Если же Вам нужно потренировать в участниках навыки детального изучения материала (когда любая мелочь может быть главной) — то можно в кейсе эту самую «мелочь» спрятать в паутине слов (например один из видов кейсов на переговоры, когда командам надо прийти к win-win: обоим командам нужны фрукты, но только одной команде нужна кожура, а второй — орехи. И про кожуру и орехи в тексте сказано очень мелко и буквально одним предложением).

Если Вам необходимо потренировать умение делиться информацией и задавать вопросы — то тут прямой путь к разделению частей представляемой информации между всеми участниками таким образом, чтобы без взаимного обмена и диалога решения не было.

Читать еще:  Школа тренинга вшэ

И еще один совет напоследок — если вы используете чужие кейсы, то обязательно их несколько раз прочитайте, самостоятельно решите и посмотрите на каких этапах могут возникать вопросы у участников. Жалкое зрелище, когда сам тренер не может разобраться в кейсе, который предлагает решить участникам.

Кейсы и ролевые игры в бизнес-тренингах

Автор: Анна Гуревич | Источник: Речь

Место ролевых игр и кейсов в программе тренингов:

— Обзор темы, обсуждение которой еще предстоит (например, попытка придти к соглашению с зарубежными партнерами в ходе кросс-культурного тренинга, или мини-презентация в начале тренинга навыков презентации)

— Итоговое действие, подведение итогов по определенной теме или по всему тренингу (написание программы премирований и поощрений для определенной организации, как завершение мотивационного тренинга).

— Для практического усвоения пройденных методов и подходов в ходе тренинга (например, закрепление навыков задавания открытых вопросов в игре со скрытым мотивом).

— Для диагностики владения определенными навыками и умениями (например, игра на умение назначать встречи по телефону для ассессмент-центров торговых представителей).

Время

Естественно, необходимо очень четко рассчитывать время, отводимое на проведение и кейсов, и ролевых игр. Несколько моментов имеют принципиальное значение:

— При расчете времени на ролевую игру необходимо учитывать не только время, отводимое на само игру, но и время на передачу ролей, входы и выходы участников (время на «двиганье стульев»).

— На обсуждение ролевой игры, как правило, требуется столько же времени, как и на ее проведение.

— Если ролевые игры снимаются на видео, время, требуемое на обсуждение, удваивается.

— Для проведения кейсов необходимо обладать дополнительным запасом времени, которое можно предоставлять участникам по ходу выполнения задания.

— Не рекомендуется откладывать обсуждение ролевой игры или кейса на другой день или даже на следующую сессию.

Несколько вышеприведенных пунктов требуют пояснений. «Двиганьем стульев» я называю время, требуемое, например первому участнику ролевой игры для формирования своего рабочего пространства, для входа и выхода соискателей на интервью.

Расчет времени на ролевую игру в тренинге продаж:
Последовательно будут разыграны две ситуации купли-продажи, в каждой из которых будет один покупатель и по три продавца. Одному продавцу предоставляется не больше 7 минут времени. Итак, нам необходимо 42 минуты чистого времени, еще 5 минут на формирование рабочей зоны и на переходы участников. 3 минуты я отвожу на дачу инструкций. Итого 50 минут. Если игра снимается на видео, то установку аппаратуры необходимо производить заранее, например, в перерыве до игры. Анализ с разбором видеосъемки в условной группе из 6 человек, потребует не менее 1,5 часов.

О дополнительном запасе времени при проведении кейсов. Я, как правило, первоначально даю минимальное время. По его истечению я прошу участников оценить, сколько времени им еще необходимо или насколько процентов они оценивают степень своей готовности, и тогда даю им еще время. Ответы участников на данные вопросы то же являются темой последующего обсуждения.

Я не считаю это бесспорным правилом, но для себя я всегда стараюсь по возможности не отсрочивать обсуждение во времени. Перенос обсуждения на следующий день кажется мне недопустимым, он может быть возможен, только как исключение, только в ситуации, когда тренинг является выездным. Если тренинг проходит в обычной ситуации и участники, сыграв свои роли или представив задание по кейсу, расходятся по домам и переключаются на обычную повседневную жизнь, то есть риск потерять многое из их эмоциональных переживаний, впечатлений и наблюдений. Если же нет возможности провести обсуждение «здесь и сейчас» то имеет смысл продиктовать основные вопросы обсуждения и попросить участников записать свои ответы.

Я стараюсь не переносить обсуждение даже на следующую сессию, например, провести игру до обеда, а обсуждать после, по тем же вышеизложенным причинам. Иногда я делаю кофе-обсуждение, учитывая энергетические затраты участников на проведение ролевых игр или представление кейсов. Несколько раз я наблюдала, как после ролевых игр участники в перерыве ели ложками сахар, а скорость исчезновения печенья, на сегодняшней день для меня имеет прямую пропорциональную связь с успехом ролевой игры или кейса, причем, что интересно, что чем хуже по качеству печенье, тем с большей скоростью оно будет исчезать.

Если говорить о положение ролевых игр и кейсов в программе тренинга, то мне кажется уместным завершение тренинга – ролевой игрой, цель которой предполагает следование цели тренинга, например игра «Продавец – Покупатель» на тренинге продаж или игра на скрытый мотив в тренинге интервью для менеджеров по персоналу. Я стараюсь всегда, что бы это игра проходила максимально успешно, чтобы участники максимально справлялись со своими задачами. Для этого я всегда пользуюсь советом, данным мне Р. Шекелтон, если проводить ролевую игру на тренинге, то игр должно быть обязательно не менее двух. Это дает возможность участникам ко второй финальной игре, уже, во-первых, попробовать, что такое ролевая игра, а во-вторых, сделать и разобрать в последующем анализе максимальное количество ошибок. Например, в тренинге интервью я всегда предлагаю вначале игру на вступление в контакт, и только после этого игру на проведение интервью. На тренинге продаж, сначала можно предложить игру на телефонный контакт, а затем уже на сами продажи.

Case study мне кажутся наиболее уместными вначале тренинга, например, если тренинг проводиться по некоторому общему сценарию (см. тренинг изменений), или также как финальная часть тренинга.

Ресурсы

Основные требования, предъявляемые к ресурсам это их достаточность и исправность. Если говорить о ролевых играх, то здесь необходимы:

— инструкции;
— листы для наблюдателей;
— аппаратура для видеосъемки;
— необходимые предметы для создания рабочей обстановки.

Для создания рабочей обстановки имеет смысл использовать офисные столы и стулья, я всегда предлагаю участникам самим организовать свое рабочее пространство. Например, участник, играющий роль руководителя, как правило, сам собирает необходимый инвентарь: ежедневники, визитки, ручки, мобильные телефоны, что в дальнейшем также является темой для обсуждения. Я так же прошу участников самих поставить стулья для посетителей, а торговых представителей взять с собой то, что им необходимо для визита к покупателю.

Для тренингов телефонного общения существует специальная аппаратура – это несколько соединенных телефонов и магнитофонов. Мне, честно, эта аппаратура не нравится, для ее использования один из разговаривающих должен находиться за пределами основного помещения, что создает, во-первых, необходимость в еще одном помещении и, во-вторых, лишает наблюдателей возможности вести наблюдение за вторым участником. Эта аппаратура широко используется на Западе, я знаю и своих коллег, которые очень активно пользуются ее в России. Мне кажется, для телефонного общения прекрасным оборудованием является два стула, развернутые спинками друг к другу.

Видеосъемка требует определенных навыков и квалификации, она значительно отличается от любительских съемок рыбалок, пикников и достопримечательностей. У меня был прекрасный опыт работы с профессиональным оператором в видеоклассе факультета психологии СПбГУ, я увидела по настоящему профессиональную работу и поняла насколько это удобно и облегчает жизнь тренера. Но, жизнь это не пикник и я стараюсь сегодня использовать сама камеру, установленную на штатив. При этом необходимо отвести время до начала игры подбору необходимого ракурса. Что является недопустимым – это передача функций оператора участникам тренинга, результат, как правило, всегда очень плачевный. Насколько это кажется банальным, аппаратура должна быть проверена до начала тренинга, кассеты перемотаны до начала игры, провода распутаны тренером «до», а не вместе с участниками «вместо». Все это ясно и банально, но множество неприятных ситуаций создается из-за недостатка внимания этим банальностям.

Для работы над кейсами необходим избыточный набор необходимых канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, ватмана, скотча и т. д.). Если участники используют ножницы то их должно быть не одни на 15 человек, а минимум по количеству подгрупп. Для меня в бытность сотрудником, покупающим услуги тренерских компаний, эти вроде бы банальные вещи были одним из критериев оценки тренерской компании, как партера по проведению тренинга, были информацией о статусе компании, о ее, наконец, отношении к участникам тренинга. Если при внушительных суммах, запрошенных за тренинг, участникам для создания организационной структуры компаний предлагалось использовать оборотные стороны флипт-чартов, или на 15 участников предлагалась одна коробка из 6 цветных карандашей, то для меня это было «неподходящее знакомство». По западным стандартам все карандаши, мелки, фломастеры, цветная бумага для тренинга должны быть новыми, не допускается использование огрызков карандашей «недогрызенных» предыдущей группой. До тренинга необходимо так же проверить, где и с помощью какого скотча можно развешивать приготовленные участниками плакаты.

Также при использовании большого числа аппаратуры, такой как проектор, видео и телевизор необходимо проверить до тренинга ситуацию с электричеством и розетками, сколько розеток, совместимы ли они с аппаратурой. Мне очень неприятны ситуации, когда в середине тренинга, необходимо отключать все аппаратуру, чтобы была возможность вскипятить чайник. Особенно это важно при проведении выездных тренингов.

Количество аппаратуры при сегодняшнем уровне развития техники беспредельно, но необходимо избегать ситуации превышения количеством проводов площади пола.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector