Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
80 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Делегирование мотивация кейс задание тренинг

Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

  • должен быть основан на реальной ситуации
  • четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

  • места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
  • краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

  • Обслуживание клиентов на кассе;
  • Приемка товаров;
  • Контроль сроков годности товаров;
  • Участие в проведении инвентаризации товара;
  • Выполнение плана продаж по промо продукции;
  • Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:

? планировать работу отдела;

? организовывать процесс работы;

? контролировать процесс выполнения поставленных задач;

? выдвигать новые идеи по работе отдела;

? встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

? общаться с клиентами по телефону;

? лично выезжать на встречи с клиентами;

? распределять клиентов среди РГ;

? проводить совещания с РГ;

? участвовать в совещаниях групп;

? участвовать в совещаниях отделов;

? участвовать в других совещаниях;

? проводить обучение линейных сотрудников;

Читать еще:  Обучение на тренера тренингов

? общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;

? интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;

? готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).

Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?

Примечание. Обсуждение лучше проводить в двух-трех подгруппах по 4–5 человек. Это даст возможность учесть различные точки зрения и сформировать различные подходы к решению задачи.

После обсуждения имеющихся у руководителя отдела возможностей подгруппам предлагается наглядно представить свои варианты решения задачи в виде блок-схемы, графика или инсценировки.

Вариант 2. Для корпоративного тренинга

Этот вариант подходит для работы с группой руководителей на корпоративном тренинге. Его можно использовать в качестве формирующего упражнения для проработки алгоритма делегирования полномочий или распределения командных ролей. Он также будет уместен при работе с темой «Планирование».

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий, навыка работы в команде.

Материалы: листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: руководитель отдела и руководители групп, находящиеся в его подчинении (работающие в одной организации).

Описание последовательности работы с кейсом:

1. На что может потратить время руководитель? До начала встречи каждый участник готовит список тех задач, которые ему приходится решать еженедельно (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Это задачи, на которые он тратит свое время. На встречу каждый приходит со своим списком.

2. Материализация задач. Тренер предлагает выписать все задачи, которые приходится выполнять участникам, на карточки.

3. Принятие ответственности. Тренер предлагает участникам отобрать те задачи, которые каждый из них готов взять на себя и выполнять качественно, на 100 %.

4. Распределение задач. Оставшиеся задачи участникам необходимо распределить между собой.

Стоит обратить внимание руководителей на тот факт, что, возможно, среди оставшихся задач есть такие, которые они могут полностью делегировать своим линейным сотрудникам. Кроме того, могут выявиться задачи, которые находятся вне зоны компетентности участников встречи. Они могут быть решены на уровне руководителя департамента или совета директоров. Возможно, есть и задачи, которые не влияют на эффективность работы отдела, от выполнения последних можно и вовсе отказаться.

5. Карта задач. Тренер предлагает участникам разложить на листе ватмана отобранные листочки-задачи в виде какой-нибудь фигуры. Это может быть дом, пирамида или что-то еще, что людям захочется сделать, чтобы визуализировать результаты проделанной работы. Только что участники выполнили огромную работу по распределению зон ответственности. Сделанная ими карта будет напоминанием о ней.

6. Рационализация и подведение итогов. Участники делятся впечатлениями от работы и формулируют выводы.

Данная схема работы по распределению задач далее может быть применима каждым руководителем группы при работе со своими линейными сотрудниками.

Возможно проведение подобной работы во всех подразделениях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Бланк к кейсу «Делегирование задач»

Дайте свою оценку ситуации:_____________

1. Почему Лентяев не выполнил задачу правильно?

2. Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самодел-кину, если возникали трудности при выполнении задачи?

3. Почему Самоделкин не осуществлял периодический
контроль работы Лентяева?________________________

4. Что вы можете посоветовать Самоделкину?

5. Что вы могли бы посоветовать Лентяеву?

6. Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы
в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои
задачи? Опишите свои действия_____________________

После того как участники заполнили кейс, мы начинаем его обсуждение. Участники зачитывают свои ответы, приводят аргументы. В обсуждении выясняем причины поведения начальника, подчиненного и выводим участников на тему препятствий в делегировании.

Вместе с участниками мы дополняем следующий список, просим подтверждать любое высказывание собственным примером или наблюдением.

Причины нежелания руководителей делегировать задачи:

■ руководитель считает, что он сделает все лучше и быстрее;

■ трудности при постановке и объяснении задач;

■ страх, что сотрудник допустит ошибки;

■ отсутствие доверия подчиненным;

■ отсутствие контролядляпредупреждениявозможных рисков и ошибок;

■ боязнь «упустить» власть;

Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегированных полномочий:

■ подчиненный не хочет принимать на себя ответственность;

■ подчиненный боится допустить ошибку;

ш у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;

■ подчиненный не мотивирован к выполнению задачи;

■ боязнь дополнительной работы в связи с трудностями при планировании своего рабочего времени;

Мы интересуемся у участников, остались ли у них какие-то вопросы, и переходим к следующей теме.

Блок «Контроль»

Вводное упражнение «Сманить глазами»

Цели упражнения:

■ «встряхнуть» участников перед новой темой;

■ подвести обучающихся к теме «Контроль»;

■ показать возможные ошибки контроля.

Необходимые материалы:стулья в количестве (п / 2) + + 1, где п — количество участников.

Время проведения:10 минут.

Инструкция тренера:«Займите все поставленные в круг стулья, кроме одного. Кому не досталось места — встаньте за спинкой стула. Тот, у кого на стуле никого нет, — водящий. Его задача — сманить глазами любого из сидящих в круге. Жесты, слова запрещены. Те, кто сидят на стульях, очень хотят занять пустой. Стоящие же за их спинами участники будут мешать им. Пока нет опасности, что партнер может сбежать, руки стоящего должны быть опущены; когда возникнет вероятность побега, можно остановить участника, положив ему руки на плечи. Если сидящему удалось подняться со стула, он считается сбежавшим. Водящим становится тот, у кого пустой стул. Через 5 минут сидящие меняются местами со стоящими участниками».

Ход упражнения: для этого упражнения необходимо нечетное число участников (тренер может присоединиться к игре). Кругом расставляют стулья в количестве в два раза меньшем, чем число участников, плюс один стул. Участников просят занять все стулья, кроме одного. Оставшиеся встают за спинками стульев. Тот, у кого пустой стул, — водящий. Его задача — сманить взглядом любого из сидящих. Задача стоящих — не дать сбежать партнерам (кладя руки на плечи). Постоянно руки на плечах партнера держать нельзя. Тренер контролирует выполнение этих условий. Через 5 минут происходит смена ролей.

Вопросы для участников.

1. Когда вашей задачей было контролировать сидящего участника, какие чувства вы испытывали?

2. Хотелось ли вам не убирать руки с плеч партнера, чтобы исключить возможность побега?

3. Вернемся к реалиям бизнеса. Можете ли вы сказать, что иногда хочется осуществлять постоянный контроль над своими подчиненными, «не убирать руки с их плеч»?

4. Как чувствовали себя те, кого пытались постоянно проконтролировать, не убирать руки с их плеч?

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: в группе с работниками складского комплекса эта игра и аналогия с бизнес-реальностью вызвала сопротивление. Участники говорили о том, что постоянный контроль необходим. Только благодаря ему может обеспечиваться бесперебойная работа подчиненных.

Ответить на это возражение было достаточно просто. Каждый участник побывал в роли сидящего на стуле. И каждый испытал ощущение постоянного контроля. Можно спросить, понравилось ли им это ощущение. Также можно обратиться к предыдущему опыту менеджеров, спросив их, как осуществлялся контроль их деятельности, когда они были в подчинении.

Преимущества и недостатки этого вида контроля мы будем обсуждать чуть позже.

Фасилитация

«Каким образом вы осуществляете

Контроль над работой подчиненных?»

Обычно, когда заходит речь об управлении, участники в первую очередь вспоминают о контроле. Чем это можно объяснить? Возможно, тем, что в первую очередь руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных, и для того чтобы знать, как сотрудник справляется с задачей, необходимо осуществлять контроль.

Для того чтобы получить представление о том, что сотрудники понимают под контролем, мы проводим фасилитацию. Задаем вопрос: для чего нужен контроль? Собираем мнения участников, выписываем их на флипчарт.

В результате выясняется, что контроль нужен:

■ для того чтобы оценить, правильно ли сотрудник понял задачу;

ш для конечной оценки результатов;

ш для того чтобы оценить профессиональные навыки сотрудника в процессе выполнения задачи;

■ для того чтобы узнать, на каком этапе выполнения находится задача, успеет ли сотрудник сделать ее в срок;

■ для того чтобы оценить личностные качества сотрудника: ответственность, умение решать проблемы, способность принимать решения и др.

Упражнение «Виды контроля»

Цель упражнения:в игровой форме показать участникам, какие виды контроля над подчиненными существуют.

Необходимые материалы:скрепки, клей, бумага цветная, белая, скотч, ножницы, картинки, открытки, стакеры.

Время проведения:20 минут.

Инструкция тренера:«Для этого упражнения нам будут нужны 10 человек. Разбейтесь на пары. Одного человека из каждой пары я попрошу выйти на 5 минут прогуляться. Каждый из пятерых оставшихся должен сделать из имеющихся материалов любую конструкцию. Через 5 минут каждому даем лист с одним из видов контроля (с описанием). Теперь задача каждого из участвующих — дать задание пришедшему напарнику построить точно такое же сооружение и контролировать его только в соответствии с тем методом, который указан на его листе».

Ход упражнения:из группы участников выбираем 10 человек, которые должны разбиться на пары. Один человек из каждой пары выходит на 5 минут, задача оставшихся —создать из имеющихся материалов любую пришедшую в голову конструкцию. Через 5 минут каждому выдаем лист с описанием одного из видов контроля (см. мини-лекцию). Пришедшие 5 человек должны повторить конструкции, контролировать их можно только с помощью того метода, который указан на листе.

Возможные трудности: «строительного» материала должно быть достаточно для создания двух одинаковых

конструкций, чтобы исключить возможность невыполнимости задания.

Комментарии: упражнение может проводиться и с большим количеством участников, тогда виды контроля будут дублироваться.

Вопросы для участников.

1. Легко ли было выполнить задание?

2. В каком случае было труднее всего выполнить задание? Почему?

3. Какие виды контроля вы осуществляли?

4. В чем возникали трудности?

Итоги: в игровой форме мы рассмотрели возможные виды контроля. Давайте более подробно остановимся на каждом из них, попробуем определить достоинства и недостатки каждого.

м Мини-лекция «Виды контроля. Специфика выбора»

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) в практике управления применяют несколько видов контроля (рис. 4)*:

* Лучшие НК-решения. — М: Вершина, 2006; Лебедева Н. Как на самом деле нужно контролировать сотрудников [Электронный ресурс). — Режим доступа: Ы:1:р:/Дууш.1:га1П1п§-сеп1:ег.кр§.га/с1е&и11:.а8р?ас1=1пРиЫ&М=14, свободный.

Читать еще:  Тренинг тренеров обучение москва

Предварительный контроль — есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника. Уместен в следующих случаях:

■ когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

■ когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль — момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

■ хотите сэкономить время на проверке;

■ полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

■ решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

■ даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль— осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

ш задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

ш сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

■ необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника:
когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль— контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

■ результаты работы предоставляются в определенный
момент времени, о котором осведомлены сотрудник
и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пят
ницу в 17:00);

■ руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

■ задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

■ может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

■ большие затраты времени.

Выборочный контроль— контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

■ сотрудник недисциплинирован, безответственен;

■ есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

■ сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

Упражнение «Вредные советы»

Цель упражнения: выявить типичные ошибки при осуществлении контроля.

Необходимые материалы: 2 листа ватмана.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-вто-рой. Первые номера— объединяйтесь в команду номер один. Вторые — в команду номер два. Каждой команде я выдаю по листу ватмана. Ваша задача — написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль». У вас есть 10 минут. Потом каждая группа должна презентовать свои «Вредные советы»».

Ход упражнения: группа делится на две подгруппы. Задача каждой— написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль» на листе ватмана. Через 10 минут представитель от группы или вся группа должны презентовать свое «творение».

Возможные трудности: группа может сразу не понять, что ей нужно делать. В этом случае следует напомнить «Вредные советы» Григория Остера. Например, этот.

Никогда не мойте руки,

Это глупое занятье

Не приводит ни к чему.

Вновь испачкаются руки,

Так зачем же тратить силы,

Время попусту терять. Стричься тоже бесполезно, Никакого смысла нет. К старости сама собою Облысеет голова.

Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

  • должен быть основан на реальной ситуации
  • четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

  • места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
  • краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

  • Обслуживание клиентов на кассе;
  • Приемка товаров;
  • Контроль сроков годности товаров;
  • Участие в проведении инвентаризации товара;
  • Выполнение плана продаж по промо продукции;
  • Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Читать еще:  Тренинг по продажам евгения котова

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

Тренинг развития управленческих навыков (8 стр.)

Кейс «Делегирование задач»

Крупная оптово-розничная торговая компания «Ложки и вилки», сфера деятельности — товары для дома. Недавно в компанию был принят новый руководитель отдела маркетинга Иван Петрович Самоделкин. В его подчинении 3 человека: Петр Лентяев, Надя Стрелкина, Игорь Прогулин. Предыдущий руководитель проработал в компании 2 года и имел сильный личный авторитет среди сотрудников. Они очень сожалели о его уходе, новый начальник гораздо моложе предыдущего и еще не завоевал авторитет среди своих подчиненных. В связи с этим сотрудники периодически формально относятся к выполнению поставленных задач, в некоторых случаях даже пытаются их игнорировать, оттягивая сроки выполнения.

Далее будет описана типичная ситуация в отделе. Ваша задача — предложить варианты решения и ответить на вопросы. Время выполнения -15 минут.

Самоделкину на неделю была поставлена задача — провести анализ новинок на рынке; анализ ассортимента компании; подготовить презентацию коммерческого предложения для VIP-клиента; завести новую ассортиментную матрицу. Эти задачи Самоделкин сначала отдал Игорю Прогулину, но, так как тот через некоторое время заболел, он перенаправил их Петру Лентяеву.

Срок предоставления руководству отчета по задачам истекает завтра в 11:00. На данный момент — 17:00, рабочий день заканчивается в 18:00.

Самоделкин заходит узнать к Лентяеву, как обстоят дела с отчетами.

Лентяев сидит в Интернете, периодически заглядывая в небрежно раскиданные по столу документы, никакой реакции на появление начальника. Самоделкин, замешкавшись, обращается к сотруднику с вежливой просьбой предоставить работу: «Пожалуйста», «Не могли бы Вы…». Лентяев обещает представить отчет и презентацию на следующий день утром, в 9:00. Самоделкин спрашивает, чем он сейчас занимается. Лентяев говорит, что у него есть несколько несложных задач, но чрезвычайно важных и срочных. Самоделкин спрашивает, что это за задачи. Лентяев сухо отвечает, что они имеют некоторое отношение к отчетам, и снова поворачивается к монитору. Самоделкин неуверенно стоит у двери. Через минуту начальник удаляется и говорит о том, что он рассчитывает на него и завтра в 9:00 ждет его с отчетами по задачам.

Утро следующего дня. 9:00. Самоделкин ждет Лентяева, тот опаздывает и только в 9:30 появляется у начальника. Самоделкин нервничает и просит показать отчеты, рассчитывая, что работа будет сделана без ошибок и ее можно сразу отдать руководству.

В разговоре с Лентяевым выясняется, что: 1) задача сделана правильно; 2) частично правильно; 3) сделана не до конца и неправильно.

Самоделкин начинает нервничать и просит Лентяева объяснить, почему работа сделана неправильно, ведь тот до того выполнял подобную работу. Лентяев пожимает плечами. Самоделкин суетится и начинает судорожно доделывать отчеты самостоятельно.

Бланк к кейсу «Делегирование задач»

Ваша задача: ______________

Дайте свою оценку ситуации: ___________

1. Почему Лентяев не выполнил задачу правильно? _______________

2. Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самоделкину, если возникали трудности при выполнении задачи? __________________

3. Почему Самоделкин не осуществлял периодический контроль работы Лентява? ________________

4. Что вы можете посоветовать Самоделкину? ___________________

5. Что вы могли бы посоветовать Лентяеву? ________________

6. Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои задачи? Опишите свои действия _______________________

После того как участники заполнили кейс, мы начинаем его обсуждение. Участники зачитывают свои ответы, приводят аргументы. В обсуждении выясняем причины поведения начальника, подчиненного и выводим участников на тему препятствий в делегировании.

Вместе с участниками мы дополняем следующий список, просим подтверждать любое высказывание собственным примером или наблюдением.

Причины нежелания руководителей делегировать задачи:

· руководитель считает, что он сделает все лучше и быстрее;

· трудности при постановке и объяснении задач;

· страх, что сотрудник допустит ошибки;

· отсутствие доверия подчиненным;

· отсутствие контроля для предупреждения возможных рисков и ошибок;

· боязнь «упустить» власть;

Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегированных полномочий:

· подчиненный не хочет принимать на себя ответственность;

· подчиненный боится допустить ошибку;

· у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;

· подчиненный не мотивирован к выполнению задачи;

· боязнь дополнительной работы в связи с трудностями при планировании своего рабочего времени;

Мы интересуемся у участников, остались ли у них какие-то вопросы, и переходим к следующей теме.

Блок «Контроль»

Вводное упражнение «Сманить глазами»

Цели упражнения:

· «встряхнуть» участников перед новой темой;

· подвести обучающихся к теме «Контроль»;

· показать возможные ошибки контроля.

Необходимые материалы: стулья в количестве (n/2) + 1, где n — количество участников.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Займите все поставленные в круг стулья, кроме одного. Кому не досталось места — встаньте за спинкой стула. Тот, у кого на стуле никого нет, — водящий. Его задача — сманить глазами любого из сидящих в круге. Жесты, слова запрещены. Те, кто сидят на стульях, очень хотят занять пустой. Стоящие же за их спинами участники будут мешать им. Пока нет опасности, что партнер может сбежать, руки стоящего должны быть опущены; когда возникнет вероятность побега, можно остановить участника, положив ему руки на плечи. Если сидящему удалось подняться со стула, он считается сбежавшим. Водящим становится тот, у кого пустой стул. Через 5 минут сидящие меняются местами со стоящими участниками».

Ход упражнения: для этого упражнения необходимо нечетное число участников (тренер может присоединиться к игре). Кругом расставляют стулья в количестве в два раза меньшем, чем число участников, плюс один стул. Участников просят занять все стулья, кроме одного. Оставшиеся встают за спинками стульев. Тот, у кого пустой стул, — водящий. Его задача — сманить взглядом любого из сидящих. Задача стоящих — не дать сбежать партнерам (кладя руки на плечи). Постоянно руки на плечах партнера держать нельзя. Тренер контролирует выполнение этих условий. Через 5 минут происходит смена ролей.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Когда вашей задачей было контролировать сидящего участника, какие чувства вы испытывали?

2. Хотелось ли вам не убирать руки с плеч партнера, чтобы исключить возможность побега?

3. Вернемся к реалиям бизнеса. Можете ли вы сказать, что иногда хочется осуществлять постоянный контроль над своими подчиненными, «не убирать руки с их плеч»?

4. Как чувствовали себя те, кого пытались постоянно проконтролировать, не убирать руки с их плеч?

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: в группе с работниками складского комплекса эта игра и аналогия с бизнес-реальностью вызвала сопротивление. Участники говорили о том, что постоянный контроль необходим. Только благодаря ему может обеспечиваться бесперебойная работа подчиненных.

Ответить на это возражение было достаточно просто. Каждый участник побывал в роли сидящего на стуле. И каждый испытал ощущение постоянного контроля. Можно спросить, понравилось ли им это ощущение. Также можно обратиться к предыдущему опыту менеджеров, спросив их, как осуществлялся контроль их деятельности, когда они были в подчинении.

Преимущества и недостатки этого вида контроля мы будем обсуждать чуть позже.

Фасилитация «Каким образом вы осуществляете контроль над работой подчиненных?»

Обычно, когда заходит речь об управлении, участники в первую очередь вспоминают о контроле. Чем это можно объяснить? Возможно, тем, что в первую очередь руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных, и для того чтобы знать, как сотрудник справляется с задачей, необходимо осуществлять контроль.

Для того чтобы получить представление о том, что сотрудники понимают под контролем, мы проводим фасилитацию. Задаем вопрос: для чего нужен контроль? Собираем мнения участников, выписываем их на флипчарт.

В результате выясняется, что контроль нужен:

· для того чтобы оценить, правильно ли сотрудник понял задачу;

· для конечной оценки результатов;

· для того чтобы оценить профессиональные навыки сотрудника в процессе выполнения задачи;

· для того чтобы узнать, на каком этапе выполнения находится задача, успеет ли сотрудник сделать ее в срок;

· для того чтобы оценить личностные качества сотрудника: ответственность, умение решать проблемы, способность принимать решения и др.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×