Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
10 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Поддерживающее обучение это

Основные подходы к обучению персонала

Основные подходы к обучению персонала — раздел Психология, Психология управления В Основе Модели Развития Организации Лежат Три Идеи: .

В основе модели развития организации лежат три идеи:

· Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

· Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

· В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими».

Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа Интернет и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 90-е годы в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Обучая сотрудников и, тем самым, повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония — лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта па рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок, общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16 % японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд. долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, в З раза больше, чем в Великобритании.

Фолкер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности:

· Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.

· Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.

· Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.

· Привитие умений организации трудовой деятельности.

· Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

Наиболее существенным моментом при создании программ обучения и развития персонала является ориентация в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников.

По мнению С. В. Шекшни, факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению).

Оценка эффективности программ обучения является одним из наиболее важных моментов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Основные подходы к обучению персонала

Три идеи лежат в основе модели развития организации.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/ умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа Интернета и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение». Поддерживающее обучениенаправлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучениестимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно.быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Читать еще:  Рабочие профессии для женщин с обучением

Инженер, закончивший вуз в конце XIX и даже в начале XX в., мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония — лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.

Профессор Сиодзи Сиба, которые считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины.

1. Бизнес — это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.

2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.

3. Главное — не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сиба считает весьма положительным фактором.

Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности.

Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.

♦ Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.

♦ Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.

♦ Привитие умений организации трудовой деятельности.

♦ Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

При создании программ обучения и развития персонала наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997) к факторам, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, относятся:

♦ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

♦ развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

♦ изменение стратегии развития организации;

♦ создание новой организационной структуры;

♦ освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения — это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

♦ стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

♦ желание получить повышение или занять новую должность;

♦ заинтересованность в увеличении заработной платы;

♦ интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

♦ желание установить контакты с другими участниками программы.

ВОЗМОЖНОСТИ МОДЕРНИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ОБУЧЕНИЯ

Рассматриваемый тип обучения является традиционным, т.к. реализуется он, в основном, через классно-урочную систему обучения, которая была создана около 400 лет назад.

Традиционное обучение характеризуется обязательным элементом — уроком, который представляет собой одновременное занятие с целым классом. При этом учитель сообщает, передает знания, формирует умения и навыки, опираясь на предъявление нового материала, его воспроизведение учениками, оценивает результаты этого воспроизведения. Традиционное обучение носит преимущественно репродуктивный характер. Учитель является единственным инициативно действующим лицом. Главное усилие учителя при этом направлено на то, чтобы наилучшим образом представить учебную информацию. Ученик также должен предъявить учителю усвоенное содержание учебного материала. Однако, на наш взгляд, традиционное обучение себя не исчерпало. Оно требует внесения изменений, способствующих адаптации условий к каждому ученику.

Основным способом (технологией) поддерживающего обучения является объяснительно-иллюстративный. Мы считаем излишним раскрывать его суть: она хорошо известна уважаемому читателю. Но задать некоторые вопросы считаем уместным:

  • 1) Что характеризует объяснительно-иллюстративный способ обучения с положительной стороны?
  • 2) Какие недостатки данного способа обучения Вы можете отметить?
  • 3) Какие элементы данной технологии можно и нужно совершенствовать?

Совершенствование традиционного обучения

На Западе совершенствование (модернизация) традиционного обучения осуществляется в направлении эффективной организации усвоения заданных образцов, достижения четко заданных эталонов. В рамках этого направления обновление учебного процесса ориентировано на традиционные дидактические задачи репродуктивного обучения, представление об обучении как «технологическом», конвейерном производстве с четко фиксированными, детально описанными ожидаемыми результатами.

Ведущими категориями этого подхода к обучению являются: эффективность обучения — конкретизация учебных целей; критерии усвоения (эталонные результаты) — корректирующая обратная связь; формирующая и суммирующая оценка — обучающие процедуры; предъявление информации и эталонов усвоения, тестирование, критериальный контроль — полное усвоение знаний, умений и т.д.

Таким образом, технологический подход, по исследованиям М.В.Кларина, реализуется в разработке таких технологических моделей обучения, которые направлены на достижение практически всеми учащимися заданных эталонных результатов на уровне гарантированного минимума на основе организации предъявления, стандартизованного контроля и коррекции текущих учебных результатов. Учитель ставится в позицию оператора дидактических средств, учащийся занимает позицию одного из объектов конструируемого обучения с заведомо фиксированными результатами. Такая организация процесса ведет к сужению педагогических возможностей обучения.

Другой путь модернизации поддерживающего обучения заключается во введении в его организацию элементов развивающего обучения.

Одной из плодотворных возможностей в этом направлении представляется соотнесение традиционной организации учебного занятия с формированием учебной деятельности, включающей в себя учебную задачу, учебные действия, действия контроля и оценки степени усвоения знаний, обоснованной авторами теории поэтапного формирования умственных действий П.Я.Гальпериным и Н.Ф.Талызиной. Для этого необходимо осуществить традиционные этапы учебного занятия (подготовка к учебно-познавательной деятельности, усвоение новых знаний, их закрепление, контроль и самооценка знаний) на всех этапах предполагаемой системы умственных действий (актуализация знаний, мотивация на решение учебной задачи, организация действий учащихся по решению учебной задачи, контроль усвоения, организация оценки уровня усвоения знаний).

Читать еще:  Обучение по 44 фз бесплатно

Таким образом, классно-урочная система может вместить в себя систему поэтапного формирования умственных действий, если учитель специально заложит их в свою программу.

Третий путь совершенствования традиционного обучения представляется нам возможным на основе интеграции информационных и развивающих методов и форм обучения. [41, с. 75]

Педагогический процесс как динамическая система

9.4. Содержание образования

Содержание образования – «педагогическая модель человеческой культуры, представленная в аспекте социального опыта» [3, С. 159], включая опыт когнитивной, репродуктивной, творческой деятельности, а также опыт приобретения ментальных ценностей.

Основные детерминанты содержания образования:

  • цели образования;
  • социальные и научные достижения;
  • социальные или общественные потребности;
  • личные потребности обучаемого;
  • педагогические возможности образовательной среды.

Простейшая модель иерархической структуры содержания образования включает три уровня:

Уровень 1. Основные понятия и принципы.

Уровень 2. Структурированные (формализуемые) проблемы с известными решениями.

Уровень 3. Частично структурированные (трудно формализуемые) сложные проблемы без известных решений.

9.5. Взаимодействие педагога и обучающихся в педагогическом процессе

Выделяют два типа концепций обучения ( рис. 9.6 ):

  • количественные – концепции, которые относятся к восприятию изолированных фрагментов знания и реализуются на низших уровнях мышления – восприятия, механического повторения и запоминания;
  • качественные – концепции, рассматривающие обучение как изменение индивидуального мировосприятия: процесс обучения подразумевает повторную интерпретацию познания и, соответственно, изменение самой личности обучающегося.

Количественные и качественные концепции обучения тесно взаимосвязаны – часто количественные концепции являются необходимым условием качественных. Большинство образовательных систем декларируют обеспечение обучаемым концепции №6.

Педагогическое взаимодействие (англ. instructional interaction ) – взаимные действия (воздействия) обучающегося и его окружения в образовательном пространстве, направленные на изменение обучающегося и его продвижение на пути к достижению образовательных целей.

Обучение как процесс состоит из двух подпроцессов – преподавания и учения.

Преподавание (англ. instruction , teaching )– это

  • деятельность преподавателя, учитывающая закономерности учения, и заключающаяся в передаче обучающемуся информации и в организации деятельности обучающегося по усвоению содержания учебного материала на требуемом уровне.
  • деятельность по созданию учебной ситуации для передачи знаний, стимулирования процесса познания и поддержки индивидуального развития.

Учение (англ. learning ) – собственная активность обучающегося по выполнению какой-то последовательности действий, ведущих к усвоению им содержания учебного материала и преобразованию полученной информации в знания и компетенции.

Основные этапы деятельности обучающегося и преподавателя в педагогическом процессе показаны на рис. 9.7 .

На рис. 9.8 представлены структурные элементы деятельности обучающихся: цели учения, ведущие мотивы деятельности и учебные действия.

Краткие итоги

Педагогическая система – совокупность взаимосвязанных средств, методов и процессов, необходимых для создания организованного, целенаправленного и преднамеренного педагогического влияния на формирование личности с заданными качествами. Дидактическая система – это педагогическая система в динамике, т.е. педагогический процесс. Образовательный процесс – процесс обучения, воспитания и развития при реализации образовательной программы учебных курсов, предметов, дисциплин и практик.

Структура педагогической системы:

  1. элементы, формулирующие дидактическую (педагогическую) задачу – обучающиеся, цели и содержание обучения, сформулированные на основе социального заказа;
  2. элементы, образующие педагогическую технологию, гарантированно решающую эту задачу, – преподаватели, дидактический процесс (способ или метод обучения), организационные формы и средства обучения.

Образовательные цели – планируемые или ожидаемые результаты образовательного процесса. Таксономия Блума – иерархическая система образовательных целей, охватывающая три сферы деятельности: когнитивную (познавательную), аффективную (эмоционально-ценностную) и психомоторную.

Типы концепций обучения:

  • количественные относятся к восприятию изолированных фрагментов знания и реализуются на низших уровнях мышления – восприятия, механического повторения и запоминания;
  • качественные рассматривают обучение как изменение индивидуального мировосприятия, процесс обучения подразумевает повторную интерпретацию познания и, соответственно, изменение самой личности обучающегося.

Обучение как процесс состоит из двух подпроцессов – преподавания и учения. Преподавание – деятельность по созданию учебной ситуации для передачи знаний, стимулирования процесса познания и поддержки индивидуального развития. Учение – собственная активность обучающегося по выполнению какой-то последовательности действий, ведущих к усвоению им содержания учебного материала и преобразованию полученной информации в знания и компетенции.

Новые подходы к обучению персонала от Deloite

В 2019 году обучение персонала заняло первое место в списке основных приоритетов российских и мировых компаний в сфере HR, согласно ежегодному международному исследованию Deloitte. Эксперты рассказывают о новых подходах и инструментах

Откуда ветер дует

Компании ищут наиболее эффективные, доступные подходы и инструменты адаптации сотрудников к технологическим изменениям, и одним из таких инструментов масштабных трансформаций становится обучение — обучение новым подходам, технологиям, культуре и поведению. Чтобы не отставать от конкурентов, бизнесу необходимо адаптироваться и менять скорость и качество обучения, инструменты обучения и способы вовлечения сотрудников в этот процесс.

Для представителей новых поколений возможность обучения и развития как инструмент реализации профессиональных и карьерных целей — один из важных факторов выбора работодателя. Кроме того, обучение играет роль мотиватора для роста и перехода на следующий карьерный уровень и является инструментом удержания наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Им компании заинтересованы в первую очередь предоставлять доступ к инновационным и зачастую дорогостоящим программам.

Решения, платформы и инструменты

На рынке много различных решений по автоматизации процессов обучения и развития персонала, которые в целом можно разделить на семь категорий.

1. LMS (Learning Management System). Электронная платформа управления обучением (в основном дистанционного формата) и хранения разнообразной информации: каталогов курсов, учебного контента, статистики результатов обучения. Эти решения обеспечивают доступ к необходимым данным и взаимодействие сотрудников компании и функции L&D. Например, многие российские компании используют iSpring, Docebo, Looop, а крупнейшие глобальные компании переходят на комплексные облачные решения по управлению талантами, которые также поддерживают функционал управления процессом обучения на базе платформ SAP (SuccessFactor) и Oracle (Taleo).

2. MOOC (Massive Open Online Courses). Массовые открытые онлайн-курсы с интерактивным участием, применением технологий электронного обучения и открытым доступом через интернет. Эти платформы появились в сфере дистанционного обучения в 2008 году, но стали популярны в 2012 году, когда такие проекты, как Coursera, Udacity и Udemy, привлекли первые инвестиции. Они продолжают расширять сферу обучающего контента — от профессиональных курсов, разработанных совместно с университетами, до курсов кулинарии. Кроме того, растет список участников рынка: Edx, linda.com, Codecademy, специализирующийся на обучении программированию, «Лекториум» — бесплатный онлайн-каталог с видеозаписями лекций преподавателей российских вузов и авторскими курсами.

Читать еще:  Обучение стендовой стрельбе

3. Непрерывное и социально ориентированное обучение. Платформы основаны на социальном обучении, когда прогресс других мотивирует к получению знаний. Например, Pathgather — это корпоративная платформа для обучения, которая объединяет учебную экосистему и позволяет улучшить навыки сотрудников через систему наставничества и возможности самостоятельного выбора контента, который может порекомендовать коллега. SAP Jam — социальная сеть для компании, корпоративный новостной портал, где пользователи смогут отслеживать последние новости и события из жизни компании. В рамках групп на базе таких решений пользователи могут эффективно взаимодействовать по рабочим вопросам, обмениваясь информацией, и отслеживать поставленные задачи по различным направлениям. Группы могут быть общедоступными или конфиденциальными.

4. Интерактивное обучение с помощью интерактивных роликов, снятых по заранее написанному учебному сюжету с участием профессиональных актеров или самих сотрудников, эффективнее обычного учебного видео или электронного курса благодаря погружению и вовлечению в процесс обучения. Компания «Интерактивное видео» создает подобный контент для российских компаний из различных индустрий.

5. Мобильное обучение. Большинство платформ дистанционного обучения начали разрабатывать свой контент с учетом потребления с мобильных устройств, что открывает доступ 24/7 для большего количества сотрудников. Такой подход уже поддерживают Active Learning, Skill Cup и iSpring.

6. Виртуальная и дополненная реальность (VR и AR). Курсы профессионального обучения и программы для проработки личностных компетенций в таком формате — это безопасный и эффективный тренажер-симулятор с использованием специальных очков, шлемов или мобильных приложений. Ключевые разработчики такого контента — Unity, Vuforia, Cardboard.

7. LEP (Learning Experience Platform). Эти платформы агрегируют обучающие материалы из различных источников и предоставляют сотруднику возможность выбирать вектор обучения. Несколько лет назад Pathgather, Degreed и EdCast впервые предложили идею платформы для облегчения поиска корпоративного учебного контента, сейчас поставщиков такого функционала гораздо больше: Docebo, skillIQ, Filtered и даже IBM. В последнее время наблюдается переход компаний от LMS именно к LEP-платформам, так как многие организации стремятся к выстраиванию именно персонализированного обучения.

На рынке множество инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией в любой момент. Специалисты L&D должны хорошо ориентироваться в этих решениях, а главное — понимать потребности бизнеса, чтобы предлагать подходы и форматы для обучения сотрудников, необходимых отрасли в будущем. Наиболее зрелые компании рассматривают развитие своих сотрудников как ответственность всей организации и вовлекают в этот процесс руководство, бизнес-лидеров и самих сотрудников.

Портрет цифровизации процессов обучения персонала в российских компаниях

  • 44% сотрудников должны написать заявление руководителю или в отдел персонала, если хотят пройти обучение;
  • 41% HR-специалистов администрируют обучение в Excel, так как ИТ-системы обучения в компании нет;
  • 26% сотрудников учатся на мобильных устройствах;
  • 7% сотрудников учатся с помощью технологий виртуальной или дополненной реальности.

Портрет цифровизации процессов развития персонала в российских компаниях

  • 32% HR-специалистов вручную разрабатывают индивидуальные планы для сотрудников;
  • 19% HR-специалистов хранят все данные об оценке и развитии сотрудников в ИТ-системе;
  • 19% сотрудников могут посмотреть в системе, какие навыки требуются для различных должностей;
  • 7% HR-специалистов внедрили ИТ-систему, автоматически составляющую план развития на основе карьерного трека сотрудника.

Все в ответе, или новая роль L&D

Корпоративное обучение должно быть направлено на трансформацию культуры организаций и соответствовать двум критериям:

  • непрерывная связь обучения и рабочего процесса. В таких условиях сотрудники обучаются и развиваются на рабочем месте. Предиктивная аналитика, искусственный интеллект, регулярная обратная связь, интеграция с календарем, базы данных — все это должно стать частью ежедневного рабочего процесса;
  • развитие самообучающихся организаций, а не только функции L&D. «Обучающая функция» не должна ассоциироваться только с департаментом по обучению и быть полностью в зоне его ответственности. По-настоящему самообучающиеся организации — это единый организм, в котором происходит регулярный обмен информацией.

Компании должны не просто реформировать свои программы обучения, а менять модель карьеры и постепенно отказываться от традиционной карьерной лестницы в пользу организации, где сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, приобретать новый опыт и навыки.

Модели зрелости обучающихся организаций

Уровень 1. Эпизодическое/программное обучение — 35% компаний в мире

Компании первого уровня традиционно рассматривают практически все обучение персонала как инициативу руководства. Обучающие курсы и программы направлены на развитие определенных знаний и навыков у персонала и повышение производительности и эффективности сотрудника на текущей должности.

Уровень 2. Обучение по запросу — 39% компаний в мире

Компании второго уровня все еще сфокусированы на обучении и развитии, которое инициирует отдел обучения и развития (L&D). Но вместо того чтобы «навязывать» сотрудникам специализированное развитие и тренинги, организации практикуют более персонализированное обучение, позволяя работникам самим выбирать наиболее эффективный для них метод обучения. Разработка инициатив опирается на дизайн-мышление и прозрачные системы для персонализированного обучения сотрудника.

Уровень 3. Непрерывное обучение — 20% компаний в мире

Компании в первую очередь сосредоточены на формировании необходимого опыта и культуры, чтобы дать возможность отдельным сотрудникам управлять собственным развитием. Они обычно опираются на обратную связь и дают больше свободы сотрудникам, что способствует интеграции обучения в рабочий процесс.

Уровень 4. Предиктивное/непрерывное обучение — 6% компаний в мире

Компании прогнозируют потребности отрасли, чтобы эффективно обучать персонал без отрыва от работы, а также интегрируют обратную связь и аналитику так, чтобы сотрудники сами участвовали в модификации системы обучения. Программы нацелены на долгосрочный карьерный рост и развитие у сотрудников способности адаптироваться и брать на себя ответственность за постоянное инновационное развитие.

Как измерить эффективность процесса обучения

Для того чтобы привлечь внимание бизнеса к развитию персонала и вовлечь самих сотрудников, недостаточно «измерять» процесс обучения с точки зрения самого процесса. Корпоративному обучению и L&D необходимо ориентироваться на потребности бизнеса, чтобы сконцентрироваться именно на тех областях, где более всего необходимо обучение и развитие персонала. Для выстраивания высокоэффективного процесса обучения необходимо использовать доступную аналитику и «мерить» все показатели:

— количество часов обучения на одного сотрудника в год;
— удовлетворенность сотрудников процессом обучения;
— удовлетворенность руководителей процессом обучения;
— качество программ обучения;
— востребованность программ обучения;
— процент сотрудников с удовлетворительной оценкой
— профессиональных компетенций до и после обучения;
— процент исполнения ИПР, общекорпоративных планов обучения;
— процент закрытия вакансий внутренними сотрудниками;
— динамика текучести персонала / причины ухода к другим работодателям;
— затраты на обучение на одного сотрудника в год;
— динамика основных производственных показателей, зависящих от профессиональных компетенций сотрудников

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector