Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Продакт и проджект менеджер

Чем отличается продакт-менеджер от проджект-менеджера

Кристина Геворкян, преподаватель курса «Контент-маркетинг» и продакт-менеджер, на примерах из реальных вакансий рассказала блогу Нетологии, в чем особенности профессий продакт- и проджект-менеджеров и как, наконец, научиться их различать.

Появляются новые технологии, меняются способы взаимодействия с аудиторией, открывается все больше возможностей для аналитики: всё это ведет не только к переменам в экономике, но и к трансформации рынка труда.

Постепенно перестают резать слух евангелисты и амбассадоры, но в то же время мы все еще путаем двух PM: project manager и product manager.

Вообще-то различия заложены в самих названиях двух профессий, но это не спасает рынок от споров и вопросов.

Продукт или проект?

В чем разница? Достаточно даже поверхностно взглянуть на характеристики этих понятий.

Продукт — это нечто осязаемое, он не ограничен во времени, его развитие продолжается бесконечно (когда оно останавливается, продукт начинает умирать). В то время как проект — это процесс, имеющий четкие рамки (временные, бюджетные). Работа над продуктом состоит из множества проектов, но из отдельно взятого проекта не получится продукт.

Project — классическое понимание

Традиционно позиция проджекта свойственна для агентств или компаний, которые ведут внутренние проекты (допустим, внедрение ЭДО — системы электронного документооборота, запуск лендинг). Для контроля за ходом внешнего или внутреннего проекта и назначается проджект-менеджер.

В его обязанности входят:

  • сбор и формализация требований по проекту;
  • составление плана выполнения работ;
  • поиск подрядчиков;
  • постановка задач и контроль сроков исполнения;
  • контроль расходования бюджета;
  • ведение документации по проекту (тз, договоры, акты, счета, сметы, отчеты).

На примере вакансий с hh.ru:

Проджект много общается со всеми звеньями в цепи работы над проектом, для него неизбежны переписки, созвоны, встречи. Поэтому один из важнейших навыков для такого специалиста — высокий уровень коммуникативных способностей: как деловое, так и неформальное общение, урегулирование конфликтов, ведение переговоров, координация команды.

В качестве ключевых KPI здесь выступают соблюдение сроков и бюджета.

Чем занимается Product manager

Продакт тем временем отвечает за создание или улучшение продукта. В отличие от проджекта, его будут интересовать:

  • кто пользуется продуктом и какие функции важны для пользователей, а какие второстепенны;
  • как решают задачи и проблемы пользователей конкуренты, и кто они;
  • за счет чего можно привлечь больше пользователей;
  • как удержать текущих;
  • как привести их к оплате;
  • почему пользователи отказываются от продукта (дело может быть в неудобном интерфейсе, технических багах, отсутствии нужных функций или стоимости).

Этот человек следит за аналитикой и готовит технические задания дизайнерам и разработчикам, формирует и тестирует гипотезы, определяет перечень возможных функций и приоритизацию задач.

На примере вакансий с hh.ru:

В разных компаниях обычно встречается больший упор либо на разработку, либо на аналитику. Это зависит от внутренних приоритетов и командных ресурсов, а также от стадии развития продукта:

  • Если его только необходимо создать или внедряется какая-то новая фича, то продакт в большей степени изучает конкурентов и плотно работает с дизайнерами и разработчиками. На данном этапе важно определить состав функций базовой версии продукта, его интерфейсное решение, описать пользовательские сценарии.
  • Если речь идет об улучшении показателей действующего продукта, о текущей функциональности, то работа продакта сильно направлена на взаимодействие с пользователями (customer development, работа с обратной связью, погружение в аналитику) для поиска решения задач. В данной ситуации продакт должен выдвигать гипотезы о причинах поведения пользователей и тестировать их быстро и бюджетно, зачастую самостоятельно готовить прототипы интерфейса.

Ключевыми KPI для такого специалиста будут показатели метрик: acquisition (привлечение пользователей), retention (удержание пользователей), revenue (доход от пользователя), ltv (жизненный цикл пользователя) и других, определяемых спецификой продукта. Но конечной целью совокупности этих метрик является рост прибыли продукта.

Не будем изобретать велосипед, функции обоих PM отлично отображены в таблице коллег из tceh:

По факту в IT-сфере действительно начинает постепенно стираться грань между продактами и проджектами, и проджекту уже мало просто планировать и следить за исполнением задач, у него начинают постепенно появляться продуктовые функции, но все же лучше различать спецов по ключевым компетенциям.

Как не надо делать

Часто случается, что под проджект-менеджерами подразумевают продактов и наоборот (некоторые продакты такие снобы, что очень оскорбляются на это, будьте осторожны!).

На примере вакансий с hh.ru:

Вакансия менеджера проектов, в которой относятся к должности только последние два пункта. Остальное каким-то образом затесалось от контент-менеджера, сеошника, сммщика:

Здесь под видом проджекта ищут вообще ивент-менеджера:

А это моё любимое. Мясо! Кстати, раньше этих специалистов называли «категорийный менеджер», но сейчас видимо PM звучит моднее:

Таких случаев очень много не только среди PM-ов: под видом диджитал-маркетологов ищут контенщиков, сммщиков и даже сейлзов; от дизайнера могут ждать веб-разработку; а некоторые до сих пор не понимают разницы между бэкендом и фронтендом.

Надо признать, что HR и собственники бизнеса действительно зачастую не разбираются в вопросе. И если для вторых это хоть как-то простительно, то для первых подобное — признак профнепригодности.

Product manager занимается продуктом, project manager ведет проекты. Проект — это процесс, он ограничен в рамках времени и бюджета. Продукт — это осязаемый результат, у его жизненного цикла нет жестких временных рамок, а для его создания и функционирования чаще всего необходимо несколько проектов.

Я уверена, что в ближайшее время ситуация не изменится к лучшему, так что будьте умнее и бдительнее как соискатели — смотрите не на должность, а на функции, которые вам вверяют.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

pm-notes.ru

pm-notes.ru

Отличие продакт-менеджер (product manager) и проджект-менеджера (project manager)

Различия ролей отражены в самих названиях, но это, к сожалению, не спасает многих от споров.

Продукт — произведение труда, законченный результат некоторой деятельности. Это может быть промышленный продукт, программный продукт (сервис, платформа, приложение или услуга), продукт творчества.

Проект — это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Проект имеет замысел, идею, образ, намерение, обоснования, план. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания.

Product Manager (менеджер продукта)

Продукт-менеджер (product manager) отвечает за то, чтобы команда разработала «правильный» продукт.

Менеджеры по продуктам отвечают за стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта.

Ответственность продукт менеджера:

  • Реализация стратегии развития продукта
  • Формулирование целей продукта
  • Создание дорожной карты продукта (product roadmaps)
  • Управление бэклогом продукта (product backlog), приоритеами фич, груминг бэклога
  • Контроль выпуска релизов продукта
  • Управление обратной связью от клиентов, что нужно клиенту больше
  • Контроль прибыли и убытков, анализ
  • Анализ конкурентов, как они решают проблемы клиентов
  • Как привлечь больше клиентов, как удержать имеющихся
  • Управление воронками продаж
  • Анализ отказа пользователя от сервиса/продукта
Читать еще:  Аттестация менеджера по продажам вопросы

Project Manager (менеджер проекта)

Задача менеджер проекта довести проект до конца в соответствии с договоренностями. Project manager получает полномочия на разработку продукта или его части, утверждает план проекта, ресурсы, бюджет проекта.

Ответственность менеджера проектов:

  • управление планом проекта, объемом проекта, сбором требований
  • управление бюджетом проекта
  • управление сроками проекта
  • управление рисками проекта
  • управление ограничениями проекта
  • управление ресурсами проекта
  • Управление релизами

Один из важных навыков проджект менеджера это коммуникативные способности. Его задача коммуницировать со всеми участниками проекта используя все возможные виды связи — письма, сообщения, conference calls, созвоны, скайпы, встречи и т.п. Все результаты коммуникаций должны оформляться в meetings notes. Проджект должен уметь коммуницировать на разных уровнях — деловых, неформальных.

Коммуникативные способности должны подкрепляться знаниями и навыками в управлении конфликтов, ведении переговоров.

На какие вопросы отвечает продакт-менеджер и проджект менеджер?

Продакт-менеджер отвечает на вопрос Что и Почему? Что нужно сделать и почему это нужно сделать.

Проджект менеджер отвечает на вопрос Как, кто и Когда? Как сделать проект, кто будет делать и когда проект будет сделан.

Может ли обе роли включать один человек?

Практика показывает, что совместить обе роли в одном человеке сложно. Это два полюса, два разных вида деятельности, разные методики работы, разные подходы. Конечно можно объединить все в одном, но результат будет менее эффективный, нежели, если это разные люди. причина проста, переключение от одной деятельности к другой, переключение с одних инструментов управления на другие. Хорошая аналогия, это потери менеджера проекта при переключении с одного проекта на другой.

KPI project manager и product manager

  • показатель реализации проекта в срок
  • показатель соблюдения бюджета проекта
  • показатель качества продукта
  • показатель привлечение пользователей, acquisition
  • показатель удержание пользователей,
  • показатель доход от пользователя, revenue
  • показатель жизненный цикл пользователя, ltv
  • Показатель роста прибыли продукта
  • Обе позиции очень разные и важны в современных ИТ проектах.
  • Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с целями, пользователями, фичами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам.
  • Менеджеры проектов организовывают процесс создания продукта, контролируют разработку, сроки, бюджет проекта.

«Это одна из самых тяжелых профессий в индустрии». Кто такой продакт-менеджер и чем он отличается от проджекта?

CDO в ПАО «МегаФон»

Такие профессии, как менеджер проекта и менеджер продукта, сегодня у всех на слуху. На HeadHunter прямо сейчас можно найти до 250 открытых вакансий по обоим направлениям. Но практически каждая компания выкладывает разные требования на эти позиции, а некоторые работодатели могут совмещать обе функции в одной или даже представлять под менеджером продукта другого специалиста, например, маркетолога.

Несмотря на то, что управление продуктом и проектом близкие сферы, у них колоссальная разница. Леонид Черный, эксперт курсов «Product-менеджер» и «Project-менеджер» в «Нетологии», CDO в ПАО «МегаФон», рассказал, как развивались оба направления и чем занимаются менеджеры сегодня.

Менеджер проекта: кто он?

Роль менеджера, который занимался ведением проекта, на мой взгляд, существовала всегда. В любой организации был человек, который отвечает за планирование и выполнение проекта, за процесс, который за этим стоит, за определение точки старта, достаточности и точки финиша. Человек, который управляет командой ради достижения цели, который служит точкой входа и распределения информационных потоков применительно к отдельно взятому проекту.

Отмечу, что позиция менеджера проектов существует не только в IT или TMT. Это понятие значительно шире. Например, в некоторых странах есть менеджеры строительных или сельскохозяйственных проектов.

В России сначала западные практики стали применять в IT, и именно поэтому эта профессия появилась в разработке программного обеспечения и довольно быстро стала ассоциироваться с этой сферой.

Когда я только начинал работать в индустрии около 20 лет назад, менеджер проекта был царем и богом, который вполне мог претендовать на то, чтобы называться mini-CEO. В его зоне ответственности было и планирование ресурсов, и определение project scope. Это нельзя назвать распространенной практикой, соответствующей стандартам PMI или PMBOK, но, как известно, мы всегда идем своим путем.

Сегодня в основные обязанности проджект-менеджера входит:

  • планирование проекта: составление плана, согласование сроков, анализ возможных рисков, проектная документация, приоритизация задач;
  • утверждение проекта с командой: подбор участников, разбивка компонентов проекта по исполнителям, распределение требуемых ресурсов внутри команды, организация рабочего процесса в команде;
  • контроль реализации проекта: отслеживание сроков выполнения задач, контроль этапов, удержание команды в рабочем состоянии, решение возможных конфликтных ситуаций внутри команды;
  • коммуникация с заказчиком: представление прототипов, демо-версий и готовых решений, управление ожиданиями заказчика, решение возможных конфликтных ситуаций, предоставление отчетности.

Из какой сферы можно прийти в проджект-менеджмент

В менеджера проекта можно переквалифицироваться из абсолютно разных профессий. Например, из аналитика или программиста, менеджера по продажам или key account-менеджера.

Также часто проджект-менеджерами становятся линейные сотрудники из проектных команд. Главное, что требуется от человека, — это коммуникационные скиллы и склонность к систематизации знаний и данных.

По данным «Нетологии», в среднем от 100 до 130 тысяч рублей получает junior-специалист, а менеджеры более высокого уровня могут рассчитывать на зарплату до 400 тысяч рублей.

А кто такой менеджер продукта?

Со временем проекты на рынке становились все более сложными, растянутыми во времени, поэтому требовалось все больше разноплановых специалистов для работы над ними.

Потребители также становились более привередливыми. Развивались способы взаимодействия с окружающим миром при разработке и планировании, и, как результат, обязанности, которые раньше были у менеджера проекта, перестали помещаться в одну голову (в большинстве случаев), появилась вторая голова. Этой головой стал менеджер продукта.

По моим ощущениям, эта профессия в том виде, в каком она есть сейчас, появилась примерно в 2011-2012 годах. Хотя, сразу оговорюсь, что если команда небольшая, обязанности менеджера продукта и менеджера проекта с большим успехом может выполнять один человек.

Подумайте сами, какой смысл держать на команду из двух-трех разработчиков и двух менеджеров. Наша история знает массу прекрасных примеров такого подхода.

Чем он занимается?

Менеджер продукта гораздо менее специфичная профессия, и должностные обязанности очень сильно варьируются от индустрии к индустрии, от компании к компании и даже от проекта к проекту. Это может быть специалист, который управляет большим пакетом продуктов или одним компонентом отдельно взятого продукта. Также часто бывает, что у менеджера в подчинении находится команда, или, как говорят наши американские коллеги, «lead through influence».

Но в любом случае ключевыми должностными обязанностями будут:

  • подготовка стратегии продукта и возможных ее изменений в случае трансформации рынка;
  • определение функциональных требований продукта и любой его составной части;
  • планомерная координация работ остальных функций, от разработки и дизайна, до маркетинга и аналитики.
Читать еще:  Кейс для менеджера по персоналу

Как человек, ответственный за стратегию, менеджер продукта следит за достижением этим продуктом целевого значения метрик, зачастую выраженную в абсолютных показателях, например, в размере аудитории или деньгах.

Как и в случае с менеджером проектов, в продакт-менеджера можно прийти из других направлений, особенно учитывая, что эта специальность еще сравнительно молодая, и людей, которые занимаются управлением продуктом с первой работы, мало. Из смежных профессий в отрасль перешла значительная часть успешных менеджеров продукта. В основном это:

  • разработчики или тим-лиды команд разработки. Для начала таким специалистам нужно прокачивать софт-скиллы;
  • маркетологи и специалисты по продажам, которые хороши в позиционировании продукта и часто общаются с потребителями. Им нужно сделать упор на техническом бекграунде;
  • аналитики. Они хорошо знают финансы и метрики, но им следует больше работать с тем, чтобы продукт был интуитивно понятным для пользователя;
  • дизайнеры, которые хорошо разбираются в проектировании интерфейсов, но не всегда уделяют внимание финансам и бизнес-моделированию.

По данным «Нетологии», менеджеры продукта при опыте работы 1-3 года зарабатывает от 120 тысяч рублей. Дальнейшее развитие уровня зависит от навыков и самого продукта, с которым человек работает.

Так чем же различаются эти две профессии?

На мой взгляд, ключевое различие между проектом и продуктом скорее в идеологии, которая управляет процессом. Например, строительство дома. За ним стоит огромная проектная работа, начиная от получения разрешения, прокладки коммуникаций, организации самого процесса строительства, соответствия плану, организации поставок материалов, заканчивая выдержкой технологических регламентов и получением разрешения на ввод в эксплуатацию. Все, проект закончен. Менеджер может начинать следующий.

А работа с продуктом только начинается. Да, менеджер продукта изучил рынок, добился того, что его мнение воспринято архитектором, и дом получился таким, что на него приятно смотреть, а в теории, даже жить в нем можно: размер и планировка квартир соответствуют требованиям рынка, на них есть спрос.

Но покупатель стал придирчивый, интересуется вопросами благоустройства территории, задает вопросы, как именно будет развиваться комплекс, пишет в надзорные органы и управляющую компанию, поэтому, жизнь дома как продукта только начинается.

В IT то же самое. Проект имеет начало, развитие и конец. Менеджер проекта всегда может рассказать, где проект находится сейчас, что будет сделано в ближнесрочной перспективе, а что на горизонте полугода, какие есть проблемы, риски, и когда мы придем к результату, если ничего не изменится.

Продукт же имеет только начало. И менеджер продукта расскажет, куда мы идем, зачем и для кого. А если специалист хороший, то и сколько мы на этом заработаем. Но если у продукта есть конец, то это грустная история, которую обычно рассказывают на конференциях с посылом «не надо так делать».

Глядя на то, какой хайп сейчас вокруг профессии «Менеджер продукта», я обычно рассказываю, что я не понимаю, с чем это может быть связано. Это одна из самых тяжелых профессий в индустрии, требующая больших теоретических знаний и большого количества опыта. И она меньше всего похожа на работу мечты. Но скучно не будет, это точно.

Менеджер продукта и владелец продукта: в чем разница

В статьях об управлении продуктами часто пишут о разнице между продакт- и проджект-менеджер — наверно, потому что звучит очень схоже. Если вы смогли в этом разобраться, то вот вам другая задача, со звёздочкой: понять разницу между менеджером продукта (он же продакт-менеджер, product manager, PM) и владельцем продукта (продакт-оунер, product owner). Вопрос непростой, тем более что в некоторых компаниях предпочитают объединять эти роли, вручая все обязанности одному человеку. Можно ли так делать и в чём разница, разбираемся вместе с куратором программы курса Project Manager Дмитрием Васиным.

Кто чем занимается

Если вкратце, продакт-менеджер — лицо, которое принимает окончательное стратегическое решение по продукту: по его видению, стратегии, бизнес-цели. А владелец продукта — это роль в методологии Scrum, ответственная за достижение максимальной ценности продукта.

Продакт-менеджер — это наёмный предприниматель внутри компании. Он нацелен на развитие продукта, который с наименьшими вложениями принесёт наибольшую прибыль. Продакт-менеджер сфокусирован на долгосрочной стратегии, отвечает за исследование конкурентной среды и своей аудитории. Здесь речь идёт о маркетинговых задачах и взаимодействии с клиентами.

Продакт-оунер несёт ответственность за достижение максимальной ценности продукта — как результата работы команды. И добивается он этого при помощи Scrum — фреймворка гибкой разработки программного обеспечения. Владелец продукта понимает, кто чем занимается в команде, управляет бэклогом, плотно взаимодействует с разработчиками и другими заинтересованными лицами. Он отвечает за то, чтобы все члены команды имели ясное представление, над чем работают и в какой последовательности будут выполнять задачи.

Почему возникает путаница

Scrum — простая структура, ориентированная на помощь командам в разработке программного обеспечения. Она не охватывает общие практики управления продуктами: разработку стратегии, составление дорожной карты и финансовый прогноз. Единственный инструмент управления, который предлагает этот фреймворк, — приоритизация бэклога.

Есть подходы, где разделяют роли продакт-менеджера и продакт-оунера, чтобы облегчить масштабирование. Например, SAFe — Scaled Agile Framework — фреймворк для координации работы над проектом (или связанными проектами) для пяти и более скрам-команд. Владелец продукта в SAFe — не то же самое, что продакт-оунер в Scrum, так что это только добавляет путаницы. Зачем тогда в Scrum вообще введена роль владельца продукта? Почему бы в фреймворке не использовать термин «менеджер продукта»?

Дело в том, что в 1990-х годах, когда был разработан Scrum, управление продуктами отличалось от сегодняшнего. Менеджеры продукта делали предварительные исследования рынка, планировали выпуск продуктов и определяли требования к ним. Затем они передавали спецификацию и требования менеджерам проектов, которые и занимались созданием продуктов. Затем менеджеры продукта возвращались только для того, чтобы поставить задачу на внесение правок или помочь на этапе запуска.

Сейчас, при гибком управлении, все работает совсем иначе. Сотрудники, создающие продукты, должны постоянно взаимодействовать с командами разработчиков, не пренебрегая рынком и внутренними заинтересованными сторонами.

Сегодня Scrum применяется за пределами сферы разработки: в банках, ритейле, медиакомпаниях. Эти организации приняли такую систему, но у них традиционно нет команд по управлению продуктами и, следовательно, менеджеров. А диджитал-продукты есть: приложения для онлайн-банкинга, программное обеспечение для автоматизации бизнес-процессов, повышения производительности и снижения затрат.

Чтобы начать работать гибко, в этом случае достаточно ввести должность продакт-оунера (владельца продукта). Scrum позволяет возложить эту роль на кого-то из команды — так что не придётся создавать целую группу управления продуктами и инициировать организационные изменения. Сотрудники бизнес-подразделений после обучения и инструктажа смогут выступать в качестве владельцев продуктов. Но в долгосрочной перспективе полезно выделять эту функцию отдельно.

Читать еще:  Сайт тайм менеджмент

На практике термины «менеджер продукта» и «владелец продукта» часто используются как взаимозаменяемые. Однако специалисты не играют одну и ту же роль под разными именами — это две уникальные функции. Сравним рабочие задачи:

Продакт и проджект: кому и как менеджерить?

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта отвечает за разработку правильного продукта; менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Если вы не поняли разницы, прочитайте цитату еще раз 🙂

Продакт — за продукт, проджект — за процесс. Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.

Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.

Основные навыки двух позиций

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.

Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю.

Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.

Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт, уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3–4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка.

Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач.

Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица, которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

  • Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
  • Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
  • Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

  • масштабный проект;
  • вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
  • долгий период поставки продукта;
  • широкая география проекта;
  • координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector