Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Пример кейса менеджер и его команда

Пример кейса менеджер и его команда

Очередной любопытный кейс постоянного читателя Happy-PM.com, автора кейсов “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” и “Лидер сам по себе”. Ситуация настолько же любопытна, насколько и типична:

Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды, изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения П., т.к. в самом начале были только я и он.

В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось не мало общих интересов. С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что мне очень понравилось, вынес оттуда не мало интереснейших и работоспособных идей и подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению полезного взаимодействия в коллективе.

В обсуждении этих тем у меня с ним прошло не мало времени. Я ему описывал то, что происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению “best practices”. Что-то начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.

И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop, сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.”

Где-то здесь начинается сам кейс

Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в курилке добраться не смог.

Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте наиболее интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем проводится лекция либо мини-тренинг, в зависимости от необходимости.

Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников (ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации, опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так и не смогли решить, с какой стороны лучше заходить на скептическое отношение руководства

Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой” присутствовать.

На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к нашему подходу были безуспешны.

Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте, а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.

Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи, рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к новшеству.

А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю, это всем должно быть интересно.”

Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение остальных членов команды?”

Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

  • должен быть основан на реальной ситуации
  • четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

  • места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
  • краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Читать еще:  Кейс для менеджера по персоналу

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

  • Обслуживание клиентов на кассе;
  • Приемка товаров;
  • Контроль сроков годности товаров;
  • Участие в проведении инвентаризации товара;
  • Выполнение плана продаж по промо продукции;
  • Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

Командный дух. Решение кейса

Что делать, если кризис разбил команду топ-менеджеров так, что они забыли об общем деле? Решение кейса проекта Executive.ru и журнала «Кадровый менеджмент».

Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Командный дух».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Что делать, если кризис разбил «убил» команду топ-менеджеров: они не хотят работать, но хотят получать зарплату, они забыли об общем деле и помнят только о себе. Можно ли вернуть былое братство и слаженность работы? И поможет ли в этом ралли?

Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества, и комментарии эксперта. Автор лучшего решения — Борис Зверев — получит в подарок книгу Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Поздравляем победителя!

Оценка эксперта

Олег Вожаков, заместитель исполнительного директора производственно-торговой компании «Акватика»

«Едем или не едем?»

И снова распространенная ситуация, когда руководитель по какой-то причине пытается решить проблему первым попавшимся и – самое главное — модным, кем-то подсказанным способом, претендующим на универсальность – «а ля веревочным курсом», призванным подружить тех, кто не дружил, сблизить тех, кто еще не понял, что «мы – одна команда» и пр. Не разобравшись в причинах спада, руководитель компании пытается решить бизнес-проблему кавалерийским наскоком, не удосужившись понять, почему сотрудники так охладели к бизнесу. Интересно, что некоторые участники нашего конкурса пытались решить вопрос, почем же команда в кейсе все-таки не выиграла в ралли, не ставя под сомнение вопрос о целесообразности такого мероприятия по поднятию духа топов.

Для меня лично как человека далекого от такого рода «курсов из-под палки», когда надо (ну надо, и все!!) любой ценой «проявить лояльность» к компании, — даже если этого не требует бизнес,- такой подход кажется тупиковым. Ведь существует огромное количество способов, позволяющих даже членов временной группы (не говоря уж о команде сотрудников, коллег, работающих в одной компании) в рамках ролевой игры, с использованием «психодрамы» и других инструментов, сплотить в единую команду, команду единомышленников, объединенных одной творческой целью – построением бизнеса (реального или «понарошку», «играючи»). Например, объявить (а потом и провести) конкурс внутри компании на лучший проект, который будет интерес большинству топов. А победители – своей сплоченной командой – поедут в теплые края, пригласив остальных топов (если позволяют ресурсы, несмотря на кризис).

Но предварительно необходимо выяснить причину проблем в компании и убедиться в том, что отсутствие положительной динамики в бизнесе кроется именно в отсутствии спаянной команды, в отсутствии сплоченности, в отсутствии интереса в достижении корпоративных целей.

Зажечь в глазах сотрудников – рядовых или топов – огонь заинтересованности можно, например, постановкой перед ними заведомо трудно достижимой амбициозной цели. Допускаю, что для генерального директора на самом деле важным моментом является сплоченность коллектива топов в любых условиях – этакое ощущение чувства локтя в любых условиях, все 24 часа в сутки. Тогда – если это перестало быть нормой – надо менять команду.

Несмотря на некую неоднозначность кейса, его решение, как мне кажется, неразрывно связано с бизнес-задачами. Именно поэтому наиболее простым и действенным показалось решение Бориса Зверева, аналитика компании «АгроСнаб» (Москва).

Решение победителя

Борис Зверев, бизнес-аналитик «АгроСнаб»

Предложенный приз, конечно, «вкусный»: по нынешним ценам 10 кг золота — это более $300 тыс. Но.

Во-первых, деньги немалые, и коли они нашлись, то можно было бы их использовать более эффективно. Неизвестно, сколько партнеров на это ралли решились − но даже если вклад каждого был порядка $10-15 тыс., в кризис это тоже немало. Разовый «мотивирующий» вброс бонуса рядовому и среднему персоналу был бы гораздо приятней, полезней и эффективней.

Во-вторых, авторалли − это, мягко говоря, спорт не для всех. Кому-то здоровье не позволяет, у кого-то другие причины. Не всякий за баранку сядет на ралли. Поэтому прежде, чем ралли затевать, стоило бы подумать да выяснить, готовы ли физически (технически и т.п.) люди в нем участвовать. А то и пятиборье затеять можно − да как бы потом на массовые похороны не выдержавших нагрузок участников, из-под палки согнанных, не пришлось тратиться (увы, находятся «креативные» товарищи на подобные «тренинги по развитию командного духа»).

Ну а самое главное, что это не тот стимулятор. Командный дух? Да. Для Camel Trophy или Париж-Дакар. Но какая связь с бизнесом? В сытые времена, возможно, и сработало бы. А так − пир во время чумы. Нарочитый и бессмысленный.

Читать еще:  Кейсы для менеджеров

Ну, предположим, выиграли бы они. И что? Поделили на N человек эти 300 килобаксов. Дальше что? А дальше − все та же беспросветная рутина, отсутствие финансов (прежде всего − у клиентов). Мотивации работать нет. Рядовые сотрудники и «средний класс» не получили бы от этого ралли даже в случае участия в нем (что вряд ли) стимула РАБОТАТЬ, а не тяпнуть один раз приз. Для топов, надо думать, годовой доход каждого сравним с ценой приза (без дележки на команду). А хочется ведь стабильно высокой зарплаты и стабильно большого бонуса, да за свою работу, а не за какие-то там спортивные соревнования.

Вот поэтому, похоже, никто и не рвался особо участвовать и победу добывать, потому и проиграли.

Но дальше − больше. Из условий кейса ясно, что никому из топов, кроме генерального, не интересно бороться за компанию и ее продуктивность: зарплаты и бонусов, конечно, хочется, а что-то сделать для исправления ситуации лень. Или уже настала апатия, что может говорить не только об отсутствии командного духа, но и о нежелании его поднимать: раньше надо было, а теперь уж «поздно пить Боржоми, когда почки отказали».

Нежелание топов участвовать в ралли даже под страхом увольнения может говорить и о неадекватной системе мотивации (т.е. в сытые годы все получали много просто за то, что компания работала — не исключено, что лишь усилиями генерального) и об ошибках в формировании команды (индивидуализм топов, неумение или нежелание быть командой). Значит, нужно их (ошибки) выявить и исправить.

Прежде всего, не заниматься «веревочными курсами» и им подобным в период кризиса − про Боржом см. выше (и в «мирное время» это чаще всего балаган, а в кризис − просто издевательство).

Строить команду надо на реальных целях бизнеса, а не на «мероприятие». Перепроверить мотивацию топов. Не погнушаться установить личные КПЭ для них и привязать к КПЭ их бонус. Зачистку кадров провести: «Кто не все — того накажем» (в смысле, «свободен», на рынке кандидатов сейчас на замену достаточно). А условием получение бонуса топам (и гендиру тоже) сделать достижение выбранной главной цели: годовой оборот, капитализация (если о ней уместно говорить в кризис) или прибыль. Вот тогда командный дух и придет.

Кейсы по управлению персоналом
[Примеры, как решать]

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату. Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается. Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

  1. Тренировочные кейсы по управлению персоналом с решениями. К тренировочным задачам дается развернутый комментарий, где объясняется, каким образом работодатель интерпретирует каждый ответ и какой управленческий стиль является предпочтительным. Так человек учится выявлять «положительные» ответы.
  2. Руководства. В методических указаниях по решению управленческих кейсов рассказывается о процедуре ассессмента с точки зрения работодателя. Некоторые нюансы помогают выстроить стратегию таким образом, чтобы показать сильные стороны на ассессменте.
  3. Информация о компании. Ключ к прохождению ситуационного тестирования – информация о компании, ее стратегии, корпоративной культуре и должности, на которую претендует человек.

Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.

Вывод

Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки. Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме. А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.

Командообразование — полезные инструменты и кейсы

Главная ЧемоданСтатьи из других источников Командообразование — полезные инструменты и кейсы

Читать еще:  Кто такой комьюнити менеджер

Командообразование: полезные инструменты и кейсы


Истоки термина «командообразование», «teambuilding» можно найти в конце 1920-х — начале 30-х годов 20 века, когда проводились классические хоторнские исследования. Они включали ряд исследовательских мероприятий, разработанных для углубленного изучения ситуации с группой работников при различных условиях.

Командообразование: первые исследования

После анализа исследователи согласились, что важнейшими факторами были создание смысла групповой идентичности, чувство социальной поддержки и сплоченности, которая возникла в результате усиления взаимодействия работников. Элтон Майо (1933), один из исследователей, указал на определенные критические условия, которые были определены для разработки эффективной рабочей команды:

Группа гордилась собственным достижением и имела поддержку посторонних лиц и менеджера, которые были заинтересованы в том, что делала группа; группа не чувствовала, что ее члены пытаются изменить. Прежде чем были внесены изменения в работу группы, состоялась консультация с группой. Группа развила чувство уверенности и откровенности.

Менеджер группы имел личный интерес к достижениям каждого человека, гордился результатами группы; помог группе работать вместе, чтобы установить собственные условия работы; предоставлял обратную связь о производительности группы.

Эти результаты побудили компании серьезно рассмотреть идею объединения сотрудников в эффективные рабочие группы и по сей день они актуальны для специалистов сферы управления персоналом.

Не то же самое, что корпоратив

К сожалению, во многих небольших отечественных компаниях подход к понятию «командообразование» остается одним: выехать на корпоративное мероприятие «шнурковый» курс или совместно «командоудовлетвориться» за столом. Не исключаю, что форматы корпоративов необходимы, но позиционировать их как целевое командообразующее мероприятие, по моему мнению, нецелесообразно. Считаю, что правильный подход к тренингу по командообразованию — дать возможность людям поработать вместе не только в функциональной команде, к которой они привыкли, а и в кросс-функциональной, объединить с коллегами других подразделений для выполнения конкретных задач. Создать бизнес-симуляции, во время которых изменится стандартное распределение ролей и человек сможет проявить себя с новой стороны. Дать возможность создать на тренинге саморегулируемую команду и проявить себя лидером.

Имея опыт проведения тренингов по командообразованию в более чем сотни групп, могу отметить: если создать продуктивную атмосферу, которая способна помочь людям открыться, разговоры становятся искреннее, коллеги показывают команде те качества, которые не проявляются в обычной рабочей атмосфере. И работается вместе после таких мероприятий значительно легче.

Инструменты диагностики команды и командообразование

В зависимости от цели командообразующего мероприятия, выбираются инструменты.

Первый уровень тренинга предусматривает глубокое знакомство членов команды между собой, осознание разницы понятий «группа» и «команда», осознание собственной роли в команде и определение мотивации каждого участника.

Второй, более практический уровень, предполагает более детальный анализ команды с помощью диагностики всех членов, определение роли каждого и развитие навыков принятия командных решений.

Тестирование, диагностика, коучинг команд, по фасилитации ценностей команд и принятию командных решений, практические задания и игры — это и есть арсенал инструментов.

Сегодня доступны также большое количество тестов для диагностики команды. Например:

Тест FIRO позволяет определить, насколько члены группы желают работать в группе и склонны к групповой работе, способны устанавливать неформальные взаимоотношения с другими, насколько они контролируемы и желают быть контролируемыми, привлеченные и желают быть вовлеченными.

Тест Белбина
помогает определить роль члена в команде, указывает на типичные характеристики личности, допустимые недостатки. Белбин убежден, что каждый из нас на работе играет одну из восьми ролей. И только наличие всех ролей в команде гарантирует ее успех.

Тест по системе определения командных ролей Ицхака Адизеса и его анализ в процессе тренинга помогает членам команды лучше узнать друг друга, убедиться в том, что все функции менеджмента Адизеса представленные в команде, и создать матрицу взаимодействия стилей. В методологии Ицхака Адизеса основным фундаментом построения любой команды есть только две основные составляющие — уважение и доверие. Кривая жизненного цикла поможет определить этап, на котором находится команда.

Тест «Определение роли лидера в команде» является эффективным только в случае полной анонимности его проведения и осознание потребности в его проведении лидером. Он помогает руководителю увидеть себя глазами своих подчиненных, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы.

Тест «Оценка команды изнутри». Что представляет собой команда, в которой вы работаете? Эффективна ли она? Хороший психологический климат в команде? Царит атмосфера взаимоуважения? Этот тест дает ответы на все эти вопросы, и его тоже желательно проходить анонимно.

Чтобы лучше понять каждого члена команды, накануне тренинга можно провести диагностику личности, используя методику Майер-Брикса или DISC.

Одним из самых действенных инструментов, который мы часто используем на тренингах по командообразованию, является фасилитация «Определение ценностей членов команды», которые помогают им в работе.

Сначала предложите группе ответить на следующие вопросы:

  • Что такое базовые ценности, по вашему мнению?
  • Каким образом формируются ценности человека в течение жизни?
  • Влияют ли ценности человека на его работу в команде и каким образом?
  • Чувствуете ли вы разницу ценностей разных поколений?

Затем попросите каждого на отдельном листе бумаги записать десять основных важнейших ценностей. Объедините членов группы в команды и предложите выбрать совместные десять ценностей для каждой маленькой команды и выписать каждую ценность на отдельный лист. Желательно дать каждой команде листы разного цвета. После группировки ценностей на доске для фасилитации, путем голосования, можно избрать те ценности, которые будут важны для всех. В конце рекомендую сравнить их с ценностями компании и посмотреть, насколько они совпадают.

Одной из важных частей командообразующего мероприятия является задача на принятие командного решения. Кейс может выглядеть по-разному: от простейшей загадки на логику (загадка Льва Толстого для учеников третьего класса) до сложной проблемы, которую вы сформировали на основе рабочей ситуации. В процессе 20-минутного решения задачи или решения проблемы и необходимости представления общего единогласного решения, очень четко проявляются модели поведения членов команды, которые они применяют в повседневной жизни.

Продавец продает шапку, которая стоит 10 гривен. Покупатель меряет и согласен купить, но у него есть только 25 гривен одной купюрой. Продавец посылает мальчика с этими деньгами к соседке, разменять. Мальчик прибегает и отдает 10 + 10 + 5. Продавец отдает шапку и сдачу в 15 гривен. Через некоторое время приходит соседка и говорит, что те деньги фальшивые, требует вернуть. Продавец из кассы возвращает деньги. Сколько потерял продавец?

Уверена, что в какой группе вы бы не загадали эту загадку, у вас будет около пяти разных ответов. И не факт, что среди них окажется правильный. Лишь практическое моделирование ситуации перед группой поможет найти правильное решение. Однако какие эмоции будут бушевать во время проведения игры, командные роли проявятся в данной ситуации?

Известная на мировом рынке компания N разработала обучающий тренинг на запрос нашего предприятия для всей службы X, программа которого охватывает поддержку всех систем подразделения. Обучение должны пройти все одновременно в течение двух дней (суббота и воскресенье) с 10.00. до 17.00. Поскольку стоимость достаточно высокая, выход в субботу и воскресенье не оплачивается. Мы понимаем, что ситуации бывают разные, поэтому отсутствие двух человек не будет критической. На принятие общего решения (кто не идет) есть 15 минут.

Дополнительно рекомендую прописать и раздать каждому конкретные роли, такие как:

Роль 1. Ваша задача — контролировать время.
Роль 2. Вы в субботу едете на дачу собирать яблоки, и ваше отсутствие приведет к конфликту дома.
Роль 3.Ваша задача — суммировать конечное решение группы и выдать его.
Роль 4.Вы пообещали семье на выходных поездку в зоопарк.
Роль 5.Вам интересно и вы с радостью соглашаетесь.
Роль 6.Вы предлагаете перенести тренинг на следующие выходные, когда не будет хорошей погоды.
Роль 7.Вы в воскресенье приглашены на свадьбу.
Роль 8.Вы считаете, что потребность в самообразовании — личное дело каждого, и тратить свои выходные на учебу — это не для вас.
Роль 9. Вашему товарищу в субботу 30 лет. Празднует в ресторане в Киеве.
Роль 10. Вам в субботу нужно забрать маму из больницы в Сумах.
Роль 11. Вас пригласили быть крестным отцом, крестины в воскресенье.
Роль 12. У вас с четверга насморк, и если вы не подлечитесь, то заболеете.
Роль 13. Вам интересно, планируете идти.

Эти кейсы помогут не только увидеть умение команды в стрессовой ситуации принимать решения, но и лучше понять роли в команде, отследить командные ценности.

Важно также, чтобы лидер команды поставил правильные цели перед собой и тренером.

На одном из тренингов, обсуждая различие понятий «группа» и «команда», одна из участниц дала гениальное определение: группа — это 2 + 2 = 4. А команда — это 2 + 2 = 5, где «лишняя» единица — синергия и удовольствие, которое получаешь от командной работы и полученного результата.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector