Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
11 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Кейсы по риск менеджменту

2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта

Многие опытные бизнесмены, начиная новый проект, проигрывают в уме катастрофические ситуации, которые могут произойти. И это правильно: тот, кто предупрежден, тот вооружен. Но, к сожалению, учитываются далеко не все риски. К чему это может привести, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

Фото с сайта totpp.ru

То, чем занимаются люди, когда думают о потенциальных проблемах в новом проекте и о том, как сегодня снизить их влияние, называется «управлением рисками».

Но под «рисками» большинство белорусских менеджеров подразумевает макроэкономические, законодательные, политические риски и известный всем «форс-мажор». Условно, эти риски можно назвать «внешними» по отношению к проекту. Повлиять на вероятность возникновения этих рисков практически невозможно, но работать с их влиянием на проект, конечно, можно.

Однако часто руководители и заказчики проектов не замечают «внутренних» рисков проекта, возникающих внутри компании, для которой делается проект. Повлиять на вероятность возникновения этих рисков, как правило, можно и нужно.

Лет десять назад, когда я впервые начал руководить проектами, меня сильно удивило отношение заказчиков проекта к теме управления рисками.

«Ты какой-то пессимист. Как ты стал руководителем проекта?», – услышал я в ответ на просьбу изучить реестр рисков по проекту от заказчика. Как оказалось позже, по завершению проекта, большая часть описанных рисков «выстрелила», т.к. заказчик не позволил провести для них антирисковые мероприятия и даже заложить резервы времени и денег. И только после анализа усвоенных уроков по проекту он сказал примерно следующее: «Вот теперь я понимаю, зачем заниматься рисками».

Преподавая тему управления рисками на своих семинарах, я часто вижу немой укор в глазах части аудитории (особенно самой молодой части), мол, что за ерунду вы несете: «Если так подходить к планированию рисков, то уже на этапе инициации проекта руки опустятся, и желания что-то делать не будет».

Т. ДеМарко и Т. Листер в своей книге «Вальсируя с медведями» ввели хороший термин «нанопроцентная дата» (они еще называют ее дата N). Это дата завершения проекта, которая рассчитана без учета имеющихся в проекте рисков, и вероятность завершения проекта именно в эту дату составляет примерно один нанопроцент (десять в минус девятой степени).

Теперь разберемся с тем, что такое риск? Мне больше всего нравится следующее определение: риск – это потенциальная проблема в будущем. То есть эта проблема еще не случилась (ее возникновение имеет некоторую вероятность), но если она случится, то окажет серьезное влияние на проект.

Насколько сильное влияние на проект может оказать слабое управление рисками?

Кейс из книги Д.Канемана «Думай медленно, решай быстро»

«В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона».

Изменение прогноза по бюджету проекта строительства здания парламента в Эдинбурге

Источник: Д.Канеман, «Думай медленно, решай быстро».

Среди причин, по которым затраты на строительство выросли с 40 млн до 431 млн фунтов стерлингов, некоторые аналитики приводят следующие:

  • политики недооценили реальную трудоемкость проекта
  • менеджер проекта неумело руководил им
  • архитекторы меняли планы

Нобелевский лауреат Д.Канеман называет проблему, связанную с недооценкой реальной сложности проекта, «ошибкой планирования». Когда не берется в расчет весь предыдущий опыт аналогичных проектов, и планировщики строят идеальный план проекта, не учитывающий неблагоприятные воздействия.

Излишняя самоуверенность, убежденность в своей способности дать правильную оценку, как показали многочисленные психологические эксперименты, свойственна подавляющему большинству людей.

А ведь в большинстве ситуаций идентифицированный на старте проекта риск можно снизить путем незначительных затрат времени или денег, а иногда даже полностью устранить из проекта.

Кейс из белорусской практики

Бизнесмены одной из белорусских компаний лет 10 назад решили параллельно существующей бизнес-модели создать новую бизнес-модель, основанную на продажах через интернет. После нескольких лет инвестирования в проект они поняли, что он находится в кризисном состоянии. Бизнесмены решили сделать независимый аудит и пригласили экспертов в области управления проектами и информационных технологий. Результатами аудита были следующие выводы:

1. Не существовало ни одного документа, который бы описывал новую бизнес-модель.

2. Программный продукт, который являлся очень важным ресурсом в новой бизнес-модели, создавался на очень древней платформе, поддерживать которую могла чуть ли не единственная компания в стране.

3. Программный продукт еще не был готов к вводу в промышленную эксплуатацию, а для работы с ним уже были подобраны сотрудники, которые получали зарплату. (Хочу отметить, что бизнес-модель была сильно завязана на программный продукт, и зарабатывать деньги без него было невозможно).

4. Не существовало никаких документов по проекту, из которых можно было бы получить ответы на вопрос: какой объем работ сделан и какой остался, каков прогноз по дате завершения проекта?

5. Никто не мог четко ответить, какие функции программного продукта являются наиболее важными для пользователей и должны быть реализованы в первую очередь.

По итогу аудита собственники бизнеса приняли решение завершить проект и списать все инвестиции как убытки. По слухам, убытки составили около полумиллиона долларов.

Можно ли было предусмотреть риски и нивелировать их влияние? Мой ответ: конечно, да. По крайней мере, тех проблем, которые удалось выявить в ходе аудита, можно было избежать с помощью следующих мероприятий:

1. Детальная проработка бизнес-модели и ее фиксация на бумаге.

2. Сбор и анализ требований к программному продукту, автоматизирующему работу в новой бизнес-модели.

3. Использование одной из существующих методологий управления проектами для планирования и контроля проекта, внесения изменений в ход проекта для реализации всех целей проекта в срок и в рамках бюджета.

4. Проработка критериев отбора поставщика услуг по разработке программного продукта. Выбор поставщика на основании критериев. Выстраивание процессов участия в планировании работ поставщика, контроль его работ.

5. Использование журнала функциональности продукта и подходов к приоритезации требований, чтобы реализовать в первую очередь те требования, без которых продукт нельзя было вводить в промышленную эксплуатацию.

Почему же во многих проектах руководители не работают с рисками?

Топ-4 причин, которые я слышу:

1. Все риски проекта не предусмотришь. Это напрасная трата времени.

2. Лучше тушить пожары, чем искры. Тот, кто борется с пожаром, получает награду. Тот, кто погасил искру, в лучшем случае удостоится одобряющего кивка босса.

3. Плохие мысли притягивают плохие события. Лучше не думать о плохом.

4. Если заниматься поиском рисков, то их можно увидеть столько, что и проект делать не захочется.

Все эти причины соответствуют нашему характеру и ментальности. В этом мы сильно похожи.

Недавно у меня состоялся разговор с профессионалом в области управления рисками, который учился на моем семинаре. Мы говорили о том, какие более сложные методики управления рисками, нежели предложенные в Своде знаний по управлению проектами PMBOK, можно использовать. Знаете, какой был вывод из нашей беседы? Даже тот подход, который предлагает PMBOK, даст значительное повышение точности планирования сроков и бюджета проекта.

Источник: myshared.ru

Если команда проекта идентифицирует 20-30 рисков и продумает мероприятия по работе с ними – это уже даст более точный план по срокам и бюджету, и позволит руководителю проекта управлять «проактивно», а не заниматься бесконечным «тушением пожаров».

По мнению некоторых профессионалов в области управления проектами, умение работать с рисками – один из главных навыков PM.

Читать еще:  Интересные задания по менеджменту

На мой взгляд, внедрение процессов управления рисками проекта должно начинаться с того, что заказчик осознает всю важность такого управления и готов участвовать в этом процессе.

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

МСФО-9 для риск-менеджмента: практические кейсы

На кого рассчитан семинар: Риск-менеджеры банков, кредитные аналитики и финансовые консультанты, сотрудники, ответственные за внедрение МСФО 9. В ходе семинара будет представлен подробный методический материал и разобраны практические задачи по теме семинара.

Выдаваемый документ: Сертификат установленного образца
Действующая акция: СКИДКА 20% на второго и последующих участников!

IFRS 9 – модель ожидаемых кредитных убытков:

  • Термины и Определения IFRS 9;
  • Нововведения по IFRS 9 (обзоры крупных аудиторских компаний);
  • База для расчета оценочного резерва;
  • Алгоритм оценки кредитного риска;
  • Признаки обесцененного актива;
  • Возможности для применения упрощенного подхода;
  • Признаки актива с низким кредитным риском;
  • Оценка на групповой основе.

Кейс 1: расчет ожидаемых и непредвиденных потерь по компонентам портфеля.
Кейс 2: выбор модели обесценения для разных категорий активов.

Учет резерва в зависимости от стадии обесценения ссуд:

  • З стадии обесценения ссуд. Ссуды со значительным увеличением кредитного риска;
  • Алгоритм определения кредитного убытка (потерь);
  • Отражение ожидаемых денежных потоков и убытков;
  • Срок действия финансовых инструментов и дисконтирование;
  • Оценка вероятности убытков в разных сценариях;
  • Упрощения практического характера.

Кейс 3: расчет ожидаемых кредитных убытков (ECL).

IFRS 9 – первоначальное признание:

  • Оценка по справедливой стоимости и цена сделки;
  • Категории классификации финансовых активов;
  • Оценка финансовых обязательств;
  • Оценка через прибыль или убыток;
  • Оценка через прочий совокупный доход;
  • «Остаточная» категория финансовых активов;
  • Реклассификация финансовых активов.

Кейс 4: Классификация финансовых активов.

Оценка потерь и расчет резервов на коллективной основе:

  • Моделирование кредитного портфеля: матрицы переходов (roll-rates);
  • Расчет средних вероятностей перехода;
  • Реализация различных сценариев в рамках реализации IFRS 9;
  • Влияние макроэкономических факторов;
  • Влияние динамики просроченной задолженности в отрасли и в банке;
  • Влияние факторов новых выдач и взыскания.

Кейс 5: учет внешних факторов при построении матрицы переходов.

Оценка потерь и расчет резервов на индивидуальной основе:

  • Внутренние модели оценки кредитного риска;
  • Этапы построения и калибровки модели, шкала внутренних рейтингов;
  • Выделение кредитов с повышенным кредитным риском;
  • Расчет PD на всем сроке действия финансового актива;
  • Влияние макроэкономических факторов;
  • Влияние динамики просроченной задолженности в отрасли и в банке;
  • Влияние факторов новых выдач и взыскания.

Стоимость мероприятия: 12500 руб.
Форма обучения: Очно / Вебинар

Семь наиболее вероятных рисков в project-менеджменте

Успешное внедрение проектного менеджмента: интересный кейс по управлению рисками, с которыми Александр Смирнов столкнулся в процессе построения проектного офиса.

Год тому назад я занимался внедрением с нуля проектного управления в небольшой строительной компании.

Целью было (как зафиксировано в Уставе проекта) «Повышение эффективности реализации проектов компании за счет внедрения методов и инструментов профессионального управления проектами, в том числе инструментов отслеживания выполнения проектов, на основе лучших бизнес-практик и накопленного опыта с помощью создания в структуре компании проектного отдела». Возможно, длинновато, зато оказалось понятно и приемлемо для заказчика, следовательно, имеет право на существование.

Я переосмыслил имеющийся опыт управления рисками в прошлых проектах и разработал новый шаблон «Плана управления рисками», включающий в себя несколько этапов.

Этап 1: Провести начальную встречу по идентификации рисков с участием ключевых экспертов и исполнителей

Руководитель проекта выступает модератором встречи. Проводится «мозговой штурм» по генерации идей – какие риски могут возникнуть в процессе работы. Запрещается обсуждать и комментировать высказанные идеи. Все высказанные предположения фиксируются модератором. На этом этапе был сформирован список из более чем 40 рисков, которые были зафиксированы в протоколе.

Этап 2: Вторая часть мозгового штурма – обсуждение идей

Сначала оценивается актуальность каждого риска для данного проекта. Если нет актуальности, далее он не обсуждается. Для актуальных рисков экспертно оцениваются вероятность, влияние на сроки и бюджет, управляемость – категориями «высокая – средняя – низкая». Такое упрощение было сделано намеренно, как показывает практика – чем проще инструмент, тем выше вероятность его длительного и правильного применения.

Риски с крайне низкой вероятностью исключаются, со средней вероятностью – переводятся в проблемы либо ограничения, и также исключаются из плана управления рисками. Также необходимо указать владельца риска. По умолчанию владельцем всех рисков считается руководитель проекта.

Итогом второго этапа стала заполненная таблица, содержащая название риска, его актуальность, вероятность, управляемость, его влияние на сроки и бюджет проекта, а также указан владелец для каждого риска.

Этап 3: Необходимо выбрать риски, которыми будем управлять

Это может сделать РП самостоятельно либо вместе с рабочей группой. Следует выбрать риски, которые имеют наибольшую управляемость и влияние на проект. Завершение третьего этапа – подписанный План управления рисками.

Таким образом, по итогам третьего этапа был составлен следующий список рисков для управления в рамках проекта (через слеш перечислены мероприятия по минимизации):

1. Высокая загрузка руководителя проекта операционной деятельностью, что может привести к срыву сроков / Выделение администратора, выделение дополнительного IТ-эксперта, снятие части задач по операционной деятельности, планирование работ с учетом возможной загрузки.

2. Высокий процент процессников среди существующих и назначаемых РП, что может привести к проблемам в реализации / Дополнительный отбор, обучение, кадровые решения.

3. Высокая сопротивляемость изменениям и внедрению проектного управления со стороны РП и участников команды / Заручиться поддержкой руководства компании, чаще коммуницировать с топ-менеджерами, предложить им выгоды от внедрения проектного управления.

4. Высокая загруженность топ-менеджмента и руководства компании, длительное время реакции на запросы / Поддержка руководства, создание SLA по реакции на запросы, качественное планирование работ с учетом необходимого времени на согласование документов.

5. Технические проблемы / Длительность выполнения работы, связанных с закупкой, установкой и настройкой проектного сервера / Тестирование сервера, отдельный IТ-специалист, закладывание буфера времени при планировании установки проектного сервера, проведение обучения по настройке проектного сервера, запараллеливание работ.

6. Резкое расширение зоны ответственности ПО (Проектного офиса), что приведет к недостатку ресурсов внутри ПО / Разработать комплекс мероприятий для быстрой подготовки и привлечения необходимых ресурсов, ограничить объем работ с помощью Устава.

7. Загрузка операционной деятельностью, не относящейся к проектной работе сотрудников ПО / Четкие договоренности с руководством, расширение штата при необходимости, разработка и утверждение Положения о подразделении.

После третьего этапа работа по рискам переходит в периодическую деятельность, необходимые мероприятия включаются в план-график проекта. Актуализация Плана управления рисками (ПУР) проводится ежемесячно, перед проведением Управляющего Комитета по проекту.

Для актуализации ПУР необходимо скопировать в файле вкладку «ПУР базовый» и назвать новую вкладку «месяц_год». Таким образом, в одном файле будут находиться базовый ПУР и все актуальные планы управления рисками по состоянию на каждый из прошедших месяцев.

По результатам работы необходимо включить в итоговую презентацию информацию по управлению рисками: какие были выявлены на начальной стадии проекта, какие были включены в ПУР, какие риски сработали и с какими последствиями, какие риски следует учесть в будущих проектах.

По итогам завершения данного проекта сработали следующие риски:

1. Высокая загрузка руководителя проекта операционной деятельностью, что может привести к срыву сроков.

Были проведены следующие мероприятия по минимизации риска: выделен администратор проекта, с руководителя проекта была снята часть неприоритетных задач по операционной деятельности. Риск сработал, но принятые меры по его минимизации позволили устранить негативные последствия. В результате на сроки и бюджет проекта ничего не повлияло.

2. Высокий процент процессников среди существующих и назначаемых РП.

Риск сработал, выяснилось, что руководители проектов, как уже работающие в компании, так и вновь набираемые, не всегда представляют себе особенности работы в проектах, не «заточены» под результат.

Читать еще:  Сайт тайм менеджмент

При подборе персонала учитывали данный риск, было проведено дополнительно обучение проектному управлению (статья была заложена в бюджет). В результате удалось значительно изменить подход руководительского состава к результативности в лучшую сторону.

3. Высокая сопротивляемость к изменениям и введению проектного управления со стороны РП и участников команд.

Риск сработал в полном объеме, большинство восприняли данный проект как ненужную нагрузку в дополнение к операционной деятельности. Нашлись и откровенные саботажники.

Однако удалось заручиться поддержкой руководства компании, стейкхолдерам были предложены выгоды от внедрения проектного управления. Также были проведены встречи со всеми сотрудниками компании, на которых были проведены соответствующие пояснения по процедурам работы Проектного офиса. Тем самым была снята напряженность от недостатка информации о новом структурном подразделении. Данный риск не повлиял на сроки и бюджет проекта.

4. Технические проблемы / длительность выполнения работы, связанных с закупкой, установкой и настройкой проектного сервера.

Данный риск сработал, преобразившись в длительную закупку лицензий для проектного сервера. Выяснилось, что в данном процессе много «узких мест» – от подписания договора внутри компании до поставщиков, не выполняющих свои обязательства.

К увеличению бюджета и задержки по срокам это не привело, однако длительность задачи в целом увеличилась на 18 недель (!).

В итоговой презентации для последующих проектов, в которых планируется закупка программного обеспечения/лицензий и заключение договоров, были выданы подробные рекомендации по мероприятиям для минимизации данного риска в дальнейшем.

Таким образом, управление рисками в проектах такого типа позволяет значительно снизить вероятность задержек по срокам, а также перерасхода бюджета при условии внесения мероприятий по минимизации рисков в план-график проекта. Кроме того, с помощью плана можно обосновать увеличение бюджета, что подчеркивает важность и полезность управления рисками даже в небольших проектах.

Кому нужен риск-менеджмент, как правильно его применять и оценивать вероятность рисков?

При традиционном, уже устаревшем подходе к планированию и управлению закладывался лишь один, наиболее вероятный сценарий развития событий с конкретными расчетами. Но на практике часто имеют место различные внешние или внутренние обстоятельства, которые приводят к серьезным отклонениям. Если их игнорировать и правильно не оценивать вероятность наступления, то бизнес может понести убытки, оказаться в кризисе или на гране существования. Избежать этого помогает риск-менеджмент.

Сегодня без грамотного управления рисками может обойтись разве что довольно гибко реагирующий на перемены малый бизнес с определенным запасом прочности. Но в большинстве случаев риск-менеджмент нужен всем, в том числе государственным и муниципальным предприятиям, начиная от заводов-производителей и заканчивая сортировочными железнодорожными станциями. Мы поговорим детальнее о конкретных кейсах управления рисковыми ситуациями, а также роли оценки рисков, на примере публикации Дениса Чехунова «Формализация технологии переработки вагонопотоков с опасными грузами на сортировочных станциях на основании экспозиции рисков».

Вероятный сценарий и возможные отклонения

Бизнес был бы крайне простым делом, если требовалось учесть наиболее вероятные события и опираясь на них составить план, расписав затраты, доходы и прибыль. Когда на рынке нет конкурентов, сбои на производстве исключены, как и любые валютные колебания, то ничего другого и не требуется. Но на практике есть и другие сценарии с различной вероятностью тех или иных отклонений. Они затрагивают как внутренние, так и внешние аспекты деятельности. В идеале их нужно учитывать, чтобы быть готовым к различного рода проблемам, вроде:

  • сбоям со своевременной отгрузкой сырья или готовой продукции;
  • аварийных ситуаций на производстве;
  • штрафов за нарушение экологических норм;
  • потери постоянного заказчика готовой продукции;
  • демпинга со стороны амбициозного конкурента;
  • выхода на рынок инновационного продукта, который отбирает часть целевой аудитории и т.д.

Все это те риски, которые нужно учитывать, корректировать стратегию, создавать план Б, помимо плана А, продумывать алгоритм действий, позволяющий свести к минимуму негативные последствия. Причем в подобной работе с рисками формальный подход не уместен. Нужна конкретика, четко прописанные действия для каждой ситуации, назначение ответственных лиц, сроки, допустимые отклонения по расходам или доходам и т.д.

Конкретный кейс по риск-менеджменту

Как это работает на практике, лучше всего рассмотреть на примере. Есть предприятие, которое выпускает продукцию непрерывно, а цикл капитальных ремонтов равняется 3 годам, а на 2018-й, как раз, приходится срок для модернизации и устранения различного рода неполадок оборудования.

Замена конкретного станка запланирована на третий квартал 2018-го, но в начале года проведенная внутренняя проверка показала, что есть риск аварийного выхода оборудования из строя уже во втором квартале. Подобный фактор нельзя обойти стороной, поэтому управленцам необходимо включить в бизнес-план рисковый сценарий, а зачастую — и не один.

Созывается совещание, в котором помимо ТОП-менеджмента и экономистов участвуют ведущие технические специалисты: главный технолог, энергетик, специалист по безопасности. Установлено, что риск аварийного выхода станка из строя высок, но второй квартал — это время повышенного спроса на продукцию компании. Решено принять риск с последующей минимизацией возможных последствий, для чего составляется план мероприятий.

Мы приведем примеры двух планов: формального, который вряд ли поможет компании в случае наступления риска, и действенного, рабочего.

  • осуществить дополнительную экспертизу оборудования;
  • регулярно проверять состояние станка;
  • повысить контроль за соблюдением технологического регламента;
  • в оговоренные сроки выполнить качественный капитальный ремонт;
  • привлечь сторонних специалистов для консультирования во время ремонтных работ.
  • увеличить запасы полуфабрикатов ко второму кварталу года на случай аварийной остановки производства;
  • рассмотреть варианты кратковременной аренды аналогичного станка;
  • приобрести страховые запчасти к оборудованию, которые могут выйти из строя раньше срока;
  • обсудить возможность задержек с отгрузкой продукции покупателям во втором квартале.

По второму плану необходимо выделить бюджет, определить ответственных исполнителей, обсудить систему поощрений на случай успешного предотвращения негативных событий или минимизации потерь в связи аварийной поломкой оборудования.

Не только рабочий план, но и грамотная оценка рисков

Кейс показывает, что управление рисками опирается на логику, когда есть два примера планов, все кажется достаточно легко и не вызывает сомнений в целесообразности. Но на практике все зачастую намного сложнее. Предположим, что реализация рабочего плана требует увеличения затрат на 20-25%, а формального — до 2-5%. Может все таки остановиться на втором? А вдруг рисковое событие не наступит?

Четко ответить на данные вопросы позволит грамотная оценка вероятности наступления рисковой ситуации. Допустим, если шансы поломки низки, то можно ограничиться формальным подходом. Но как оценить вероятность?

Во-первых, используя опыт и знания в конкретной сфере. Оценочной работе в риск-менеджменте необходимо уделять достаточно внимания и времени, причем вне зависимости от вида деятельности и масштабов предприятия.

Во-вторых, актуальные возможности оценки вероятности рисков предлагаются в современных научных трудах. К примеру, начальник управления Главной военной прокуратуры (а ранее межрайонный транспортный прокурор Харьковской области) Денис Чехунов в статье «Формализация технологии переработки вагонопотоков с опасными грузами на сортировочных станциях на основании экспозиции рисков» предлагает новый подход для предприятий железнодорожной сферы. Созданная модель позволяет оценить аварийные ситуации с вагонами, перевозящими опасные грузы, и выстроить функцию снижения надежности подвижного состава во времени. Предложенный подход к оценке вероятности рисков предполагает учет различных факторов и видов опасностей, позволяет выстроить связи между различными случайными событиями и актуальной информацией об объектах. В выводах в статье говорится, что модель может использоваться сортировочными станциями, а также стать частью современных систем автоматизации управления рисками.

При желании можно найти интересные методики оценки и для других сфер деятельности, а также воспользоваться универсальными моделями.

Итак, в основе грамотного риск-менеджмента лежит как более взвешенный и разносторонний подход к планированию деятельности с учетом основных рисковых факторов, так и грамотная оценка вероятности наступления рисков, что позволит принять правильное управленческое решение в каждом конкретном случае.

КЕЙСЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ

Кейс 1 «Оценка рисков проекта по созданию гольф-клуба в Ростове-на-Дону»

Краткая характеристика проекта. Проект предполагает создание на территории г. Ростова-на-Дону гольф-клуба, предоставляющего своим клиентам возможность игры в гольф, парковую зону, бильярдную, дорожки для велосипедов (в том числе аренду велосипедов), ресторан, бар, гостиницу, фитнес-центр, магазины по продаже необходимого инвентаря, конференц-площади (табл. 19). Совокупная стоимость проекта составляет 15 млн долларов. Срок окупаемости проекта 9 лет.

Читать еще:  Что такое продакт менеджер

Преимущества по сравнению с конкурентами

Меры по преодолению недостатков

Комплексное предложение услуг. Удобство парковки автомобиля, близость к автотранспортной магистрали. Расположение в черте города.

Четкое определение сегмента рынка, на который ориентированы услуги

Уклон на фитнес- центр, бары и ресторан в периоды межсезонья

В качестве места для расположения клуба рассматривается левый берег р. Дон за стадионом, строящимся к ЧМ-2018. Так как требуется аренда большого участка земли, более 100 га, то необходима поддержка администрации Ростова-на-Дону.

Оценка конкурентов (табл. 20).

Анализ рисков. Гольф-поле является в некотором роде уникальным проектом, успешность которого во многом зависит от наличия спроса на предлагаемые им достаточно специфические услуги.

Гольф 8с Кантри клуб «Дон»

Левый берег р. Дон

ул. М. Горького, 151

При оценке рисков проекта (табл. 21) было выделено 10 простых рисков (п = 10), объединенных в три группы приоритетов = 3). Сделано предположение о том, что первый приоритет в три раза весомее третьего приоритета (f = 3).

Анализ рисков проекта

S — Непредвиденные затраты.

S, — Недостаток оборотных средств.

  • 53 — Снижение спроса.
  • 54 — Риск повреждения поля — стихийные бедствия

S. — Удаленность от инженерных сетей.

  • 56 — Отношение местных властей.
  • 57 — Появления новых конкурентов

Sg — Кадровый недостаток специалистов. S9 — Снижение цен конкурентами.

S[0 — Изношенность оборудования

Для оценки вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску инвестиционного проекта, используются мнения трех экспертов (Э( — Э3), которые оценивают вероятность наступления рисков, руководствуясь предложенной выше системой оценок (табл. 22).

Для оценки вероятности наступления рисков инвестиционного проекта проведен анализ оценок экспертов на непротиворечивость (табл. 23). Анализ показал приемлемую согласованность мнений экспертов и возможность использования их в расчетах, так как правила оценки непротиворечивости мнений экспертов выполняются:

правило 1: шах |Э. — Э | [1] .

В силу указанных характеристик инфраструктурным проектам свойственны повышенные риски. Кроме того, спрос на услуги в такого рода проектах относительно неэластичен. Инфраструктурные объекты часто обладают монопольными/олигопольными характеристиками и при нормальных условиях (учитывая отсутствие субститутов) могут генерировать относительно стабильный доход в течение длительного времени.

Инфраструктурные проекты привлекают потенциальных инвесторов следующими характеристиками:

стабильный возврат на вложенные инвестиции;

устойчивые и предсказуемые денежные потоки, не подверженные цикличности бизнеса;

слабая корреляция с традиционными активами;

возможность хеджирования инфляции;

относительно высокая доходность на вложенный капитал.

Создание инфраструктуры может рассматриваться как инвестиционный проект, реализация которого приведет к увеличению стоимости земельных участков и позволит получить дополнительные выгоды от продажи и/или эксплуатации построенных объектов.

Суть рассматриваемого инфраструктурного проекта заключается в строительстве следующих объектов недвижимости: автогород (включая автостоянку, АЗС и СТО), торговый центр, гостиницы, объекты развлечений (в том числе кинотеатры), бизнес-парк, медицинский городок, коттеджный городок, жилой комплекс, спортивный комплекс, научный центр. То есть рассматривается инфраструктура, включающая следующие компоненты:

  • 1. Инженерный (системы энергоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, водоотведения и канализации, газоснабжения).
  • 2. Транспортный (магистральные, соединительные и внутренние дороги, паркинги).
  • 3. Социальный (детские дошкольные учреждения, учебные и спортивные учреждения, медицинские учреждения).

При разработке проекта рассчитывались коммерческая эффективность и риски строительства инженерной и транспортной инфраструктуры. При оценке расходов по реализации проекта стоимость и сроки возведения объектов инфраструктуры рассчитывались на основании среднерыночных данных по нормативам крупных подрядчиков. Стоимость инвестиционных затрат определялась по периодам расчета проекта согласно прогнозным индексам неоднородной инфляции инвестиций.

В качестве ставки дисконта ключевых показателей проекта применяется средневзвешенная прогнозная ставка по объемам каждой из систем инфраструктуры, находящихся в определенной фазе жизненного цикла проекта.

Для анализа финансовой эффективности проекта были рассчитаны интегральные показатели эффективности (табл. 25).

Интегральные показатели эффективности проекта

Период окупаемости (РВ), мес.

Дисконтированный период окупаемости (DPB), мес.

Чистая приведенная стоимость (NPV), млн долларов

Индекс прибыльности (PI)

Внутренняя норма рентабельности (IRR), %

Чистая приведенная стоимость (NPV), млн долларов

Индекс прибыльности (PI)

Внутренняя норма рентабельности (IRR), %

Чистая приведенная стоимость (NPV), млн долларов

Индекс прибыльности (PI)

Внутренняя норма рентабельности (IRR), %

Основным показателем, характеризующим абсолютную и сравнительную эффективность проекта, является значение ожидаемой чистой приведенной стоимости (NPV). При наличии нескольких альтернативных проектов наиболее эффективным из них считается тот, который обеспечивает максимальное значение ожидаемой NPV. В дальнейшем будет рассматриваться только этот показатель эффективности.

Анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект 1 . В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения.

  • 1 Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами. URL: http:// citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lcctures/9.shtml.
  • 230

Наиболее весомыми считаются факторы, колебания которых на плюс-минус 20 % вызывают наибольшее изменение NPV. Самым значимым фактором риска является рост цен на недвижимость, базисная величина которого составляет 12 %. При этом NPV равна 31,252 млн долларов. Если уменьшить базисное значение фактора риска на 20 %, получим 9,6 %. При этом NPV проекта станет отрицательной и будет равна -302,04 млн долларов. Увеличив базисное значение на 20 % (т. е. до 14,4 %), получим NPV проекта 458,36 млн долларов. Интервал изменения NPV при варьировании роста цен на недвижимость от +20 % до -20 % равен 760,4 млн долларов. Прочие факторы интерпретируются аналогично.

На рис. 37 в графической форме (так называемый график «Паук») показано влияние изменений значений индивидуальных факторов на показатель NPV.

Рис. 37. Влияние индивидуальных факторов стоимости на NPV

Отличие данного графика от диаграммы «Торнадо» заключается в том, что значения индивидуальных факторов стоимости меняются не только на 20 %, но и на 5, 10, 15 %. В принципе NPV можно рассчитать при любом значении факторов стоимости.

В табл. 26 приведены цифровые значения показателя NPV для диапазона изменений факторов стоимости от -20 % до +20 %. Аналогичным образом можно проанализировать влияние индивидуальных факторов на все остальные интегральные показатели эффективности проекта.

Обобщенные результаты первого этапа приведены в табл. 27.

Согласно результатам анализа, тремя наиболее важными факторами риска являются темпы роста цен на недвижимость, цена паркинга и ставка дисконта, причем если на 17-м и 22-м годах проекта на первом месте находится рост цен на недвижимость, то к 30-му году наиболее значительным фактором оказывается ставка дисконта: изменение ставки дисконта на +/- 5 % (всего на 10 %) способно изменить NPV проекта за 30 лет почти на 1 млрд долларов. Повышение темпов роста цен на недвижимость с 12 до 14,4 % в год увеличит NPV на 330 млн долларов, а при повышении цены паркинга на 20 % NPV проекта возрастет на 320 млн долларов (за те же 30 лет).

Анализ риска проекта по методу Монте-Карло. Для анализа совокупного риска проекта и риска одновременного воздействия всех факторов используется метод Монте-Карло. Все факторы риска должны изменяться одновременно в рамках заданных для них вероятностных распределений. Расчеты по методу Монте-Карло из- за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel). Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов, и получается множество значений NPV 1 .

1 Анализ рисков инвестиционного проекта. URL: http://www.fd.ru/reader.

Значение NPV (17 лет) при изменении индивидуальных факторов стоимости проекта

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector