Кейсы для менеджера по закупкам

Тесты (задачи) для менеджера по закупкам на собеседовании ( Компания — крупный мобильный оператор)

Соискатель на это место должен обладать определенными навыками и характеристиками:
— способность провести переговоры и получать необходимый результат либо прийти к иному выгодному для своей компании решению;
— умение находить выход в любой ситуации и способность принимать ответственность за свои решения;
— способность к аналитическим работам;
— умение оперировать большими массивами информации;
— знание специфики работы транспортных служб и таможенной организации;
— владение ПК;
— желательно знание иностранного языка зарубежной фирмы-партнера.

Характерные должностные обязанности менеджера по закупкам: в зависимости от профиля деятельности организации, работы, являющиеся сферой деятельности отдела закупок могут сильно отличаться, но к основным можно отнести следующие:
— формирование и постоянный контроль складских запасов;
— поиск и выбор поставщика, исходя из критерия оптимальной цены продукта на выходе (помимо цены поставщика учесть все накладные расходы);
— своевременное осуществление заказов;
— контроль своевременности оплаты заказов;
— контроль договорных сроков отгрузки товаров;
— отслеживание движения заказа;
— решение спорных вопросов с поставщиками;
— проверка качества поставленного груза.

Учитывая тот факт, что от специалиста отдела закупок ждут способности решать достаточно серьезные вопросы, вполне понятно придирчивое отношение к соискателям. В случае, если нет цели получить работу именно в отделе закупок, можно подать заявление на вакансию в отдел продаж, так как успешно пройти собеседование на менеджера по продажам несколько проще.

При собеседовании на подобные должности, увы, гигантское значение имеет просто личная симпатия собеседующего. Поэтому, будьте вы трижды Тьюрингом или Декартом, при желании можно будет завалить, что, как мне кажется, и происходит. А голова, втянутая в плечи, невнятная речь и бегающий взгляд, хоть и являются в данном случае всего лишь признаками волнения, скорее всего, закроют дорогу к вожделенной цели.

Вот нормальные вопросы, которые обычно и задают:
— Расскажите мне о продукции, которую Вы закупали.
— Как Вы работали с ассортиментом? Замены, импортозамещение и.т.п
— Расскажите о своих самых сложных рабочих ситуациях, о сбоях, форс мажорах (1-2) за последний год. В чем была сложность? Как решили?
— Как Вы контролировали качество поставляемого оборудования/продукта?
— Как Вы развивали отношения с ключевыми поставщиками?
— Расскажите о сложном проекте. В чем была сложность?

К этому могут прилагаться какие-то тесты на умение пользоваться Excel для анализа информации. Перемножать более трех знаков в уме быстро должна машина, а не человек.

Также стоит упомянуть, что если Вы думаете как пройти собеседование на менеджера по закупкам, заранее позаботьтесь о рекомендациях и неформальных положительных отзывах о Вашей работе.

Кейс «ШАНТАЖИСТЫ» или Как реформировать систему закупок для увеличения продаж

Один из векторов роста — это «апгрейд» системы закупок. Как оказалось ее модернизация позволяет на порядок поднять продажи важных для ROI бизнеса категорий. Лучше всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах. Здесь, как и во все ранее опубликованных кейсах все события реальны, совпадения случайны. Приступаем.

Проблема закупок в розничных сетях лучше всего видна по продажам. При этом о проблеме менеджмент задумывается не всегда сразу. В нашем примере

менеджмент торговой сети начал увидел проблему, когда собственник поставил на вид руководителям невыполнение два года подряд стратегических целей по норме прибыли на одного занятого сотрудника.

Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из своих продаж. Узкое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с крайне жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками. Они могли затягивать переговоры, долго решать моменты по способам доставки и отгрузки. Снова требовать снижения цены по практически заключенным контрактам. Как следствие многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая целесообразность контракта, избегали договоров с неустойками и привозили товар в сеть по остаточному принципу. Они ставили в приоритет снабжение по более выгодным контрактам.

Таким образом, получалось так, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких лидеров продаж как, например, бананы, томаты и т.д. Естественно – это влекло возникновение колоссальных потерь в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и посетителепотоку.

1. Первым делом был проведен аудит переговоров с поставщиками и мы увидели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны так как их ключевые показатели эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более лучших условий по сравнению с первичным предложением поставщика, поэтому они давили до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики не зарабатывали, но соковыжималка работала беспощадно, так, как главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите цену» или «не подпишете неустойку» – закроем вход. »

2. Во-вторых, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке товаров, продававшихся с минимальной наценкой.

3. В-третьих, было инициировано придание соответствующего веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Самый большой вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду товара.

4. В-четвертых, была адаптирована и проведена тренинговая программа по переговорам по в закупках с применением метода FiSEQ». Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и стандартов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтобы поставщики «с удовольствием» отдавали товар по минимальной цене и наилучшим условиям.

Одним из ключевых факторов подготовки результативных переговоров с поставщиками, с целью сокращения сроков согласования условий стало «двухвекторная модель подготовки переговоров». Основной ее смысл заключается в том, чтобы при предварительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения альтернативных предложений – самим передать менеджерам поставщиков «на выбор» — два варианта контрактов, с целью заключения договоров на интересных для торговой сети условиях. Это позволяет сократить время согласования условий с топ-менеджерами поставщиков, которые, по сути, должны были «дать добро» на один из двух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.

Кроме того Корпоративный FiSEQ стандарт переговоров по поставкам значительно видоизменил их обычный план. В частности, он стал включать:

1) Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком включая «цель минимум» и «цель максимум» с внесением данным в CRM-систему адаптированную под фиксацию истории контактов с поставщиками.

2) Было решено отказаться от тактики давления на поставщиков в ходе переговоров. В частности, было предложено перестать садить поставщиков в психологически неудобные места в зале переговоров и перестать сознательно их «мариновать» часами перед встречей в зале ожидания.

3. Так же было принято решение предложить поставщикам находить самим новых партнеров для сети по схожим товарным группам, с целью осуществления закупок единым контрактом и расширением перечня резервных поставщиков.

5. В-пятых, был проведен навыковый экзамен по переговорам по методу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер должен был продемонстрировать не столько знание, сколько устойчивый навык к дипломатичному и результативному ведению переговоров, адресно определяя психологический тип каждого оппонента и применяя индивидуальную мотивацию для согласования лучших условий из возможных.

6.Кроме того были введены штрафные санкции за отсутствие товаров на полках из категории «А» и «В».

1). Четырнадцать категорийных менеджеров увеличили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года.

2). Один менеджер был уволен за невыполнение в течение 3х месяцев новых KPI, так как продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего кроме упущенной выгоды для торговой сети.

3). Аудит переговоров экспертами с применением FISEQ -подхода стал регулярным. Для того, чтобы категорийные менеджеры получали обратную связь от экспертов и постоянно совершенствовали стиль ведения переговоров и его результативность в постоянно изменяющихся рыночных условиях во благо увеличения доходности бизнеса.

Читать еще: Скрипты продаж заборов для менеджеров

Основными факторами успеха стали: точное целеполагание, направленное на фиксацию «наилучшего положения дел» в части выполнения стратегической цели – увеличения прибыли на одного занятого сотрудника, отказ от не оправдавших себя стандартов работ, не приводивших к выполнению стратегических целей, вовлечение сотрудников в разработку новых стандартов работы с поставщиками так, чтобы новый порядок был внедрен с наименьшим сопротивлением. И конечно, важно было подкрепить новые стандарты такой системой мотивации, в которой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежуточных результатов по «отжиму поставщиков». Решенная задача еще раз подтвердила правило того, что для достижения целей персоналом – нужно, чтобы необходимый результат был понят, принят и стал безусловным руководством к действию каждого сотрудника.

Тест для менеджеров по закупкам

КЕЙС: Как оценить умения Менеджера по продажам вести переговоры о цене (ТОРГ)

Иногда помимо умения менеджера правильно презентовать товар компании, требуется умение грамотно провести переговоры о цене покупки, чтобы продажа состоялась и клиент оказался довольным.

Цель: оценить умение торговаться с клиентом, сохраняя положительный итог переговоров.

1. Способность идти навстречу, Гибкость

2. Упрямство, мешающее конструктивному договору

3. Оценка стратегии в ТОРГе.

Информация для сценария: продажа климатического оборудования (B2B)

Процедура проведения: Групповая форма проведения, 6 — 8 участников.

Изначально делим группу на 2 части.

Группа А — продавцы: менеджеры по продажам климатического оборудования

Группа Б — покупатели: менеджеры отдела закупок для нового офиса «Сберабанка» (в Вашей интерпретации это может быть иной имиджевый известный клиент — это важно).

Инструкция дается поочередно: сначала для группы А, потом для группы Б. Перед этим дается общая интрукция.

Представьте, что сейчас у Вас будут очень важные переговоры. Необходимо оснастить новый офис «Сбербанка» кондиционерами и системами вентиляции. Уже заключительная стадия долгосрочных переговоров, но остался открытым только вопрос цены. Сейчас у Вас будет 3 минуты для переговоров о цене. Прошу не отвлекаться на нюансы сотрудничества и прочее (условия поставки, гарантии, обслуживание). Важно суметь договориться за 3 минуты о цене.

После этого выводим Группу Б за дверь. Говорим отдельную Инструкцию для Группы А (Продавцы).

Итак, сейчас к Вам придет Менеджер по закупкам от «Сбербанка». Ваша задача договориться с ним о цене. Вы — профессионал рынка, знаете цены конкурентов, знаете стоимость проекта и расходы на его осуществление. Ваше руководство Вам доверило вести переговоры о цене. Главное — СБЕРБАНК — очень важный клиент, имя которого Вы сможете использовать для PR. Вы понимаете, что минимальная стоимость проекта (выйти на окупаемость расходов) 1 200 000 рублей, средняя = 1 450 000, в максимум (справедливый максимум на рынке = 1 700 000 рублей. Вы получите премию с продажи, поэтому Вы заинтересованы в том, чтобы продать дороже.

Потом идем за дверь и даем инструкцию Закупщикам (Группа Б):

Сейчас у Вас будет 3 минуты, чтобы договориться с компанией *** о цене на монтаж и проажу оборудования для нового офиса. Вы помотрели информацию в интернете о ценах, позвонили в несколько компаний. Вы предполагаете, что стоимость проекта будет составлять от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей. Ваш руководитель заведомо одобрил компанию ***, попросил договориться с ними о деньгах. Эта фирма надежная, с хорошей репутацией на рынке, Руководитель ранее работал с ними. За 3 минуты договоритесь о цене с фирмой ***.

После этого объединяем «торговцев» в пары и начинаем отсчет времени. Переговоры о цене все делают одновременно. Желательно, чтобы пары сидели в разных концах зала, тогда будет удобнее вести переговоры, не будет слышно другие пары.

Через 3 минуты смотрим, в каких парах о чем договорились.

Положительныйе вариант решения — договориться. С любым результатом, даже если чья-то сторона окажется в проигрыше.

Отрицательный — не успеть. Задача ставиться — успеть за 3 минуты договориться. Или не договориться.

Из своего опыта могу отметить, что часто у кандидата проявляется ситуационное поведение, или желание отстоять «деньги фирмы», что мешает результату — не успеет договориться. В этом случае, продающая сторона останется без важного клиента, без PR, а закупщик усложнит себе жизнь поиском нового поставщика, а возможно заслужит негативную оценку со стороны своего руководителя. Люди по-разному слышат ситуацию. Можно потом у каждого спросить, что от него требуется. Могут быть такие варианты — продать дороже, купить дешевле, хотя основная цель — сохранить отношения, договориться за отведенное время.

Небольшой комментарий и диапозонах:

Наши диапозоны пересекаются. Продавец торгуется в диапозоне от 1 200 00 до 1 700 000 рублей. Покупатель от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей (но у него нестрогий предел, это же лишь представление о рынке, а не бюджет, внимательно надо читать инструкцию кандидатам). Комфортный для обоих сторон диапозон = от 1 200 000 до 1 300 000 рублей — это ситуация Выигрыш — Выигрыш. Если ситуация такова, что продажа состоится за 900 000 рублей, т.е. ниже возможностей продавца, то потом возможны последствия — поздние сроки исполнения заказа. Да и исполнителю не будет приятно работать с заказчиком, выжимающим все соки. Если продажа состоится за большую цену от 1 300 000 рублей, то возможно, заказчику придется тратить больше времени для согласования бюджета, или он точно найдет на рынке оптимальную для себя цену.

Итак, что мы оцениваем:

1. Способность идти на встречу и Гибкость

Хорошо, если кандидат СЛЫШИТ. Он уловил, что клиент важен, что стоит быть мягче, не идти на поводу у страстей, выжимая последние копейки или отстаивая свое желание быть ПРАВЫМ, или ХОРОШО ВЫГЛЯДЕТЬ. По поводу «Хорошо выглядеть»: кандидат считает, что проиграл, если слишком уступчивым был, например.

Нередко наше желание Выглядеть хорошо или Отстоять свою точку зрения является важнее, чем итоговая цель — договориться о сотрудничестве за отведенное время. Получается, что мы из-за этиж желаний не достигаем своих целей. В этом, наверное, частично состоит разница между Упрямством и Упорством. Для работы с клиентами важно сохранять гибкость и хорошие отношения с клиентами, поэтому проявление этих качеств (отсутсвие здравого смысла), неспособность работать над ними будут негативно оценены.

3. Оценка стратегии в ТОРГе

Смотрим, умеет ли вести Торг, на сколько стратегия кандидата нам подходит. Часто наблюдается, что стороны используют древний переговорный прием, максимально завышая (продавец) или занижая (покупатель) ставки.

В процессе наблюдения можно много критериев кандидата выделить, но мы смотрим только на умение вести торг.

Данный кейс можно модернизировать под любую ситуацию торга, возможно применение для оценки торга и на более скромные суммы. Это не столь важно. Важно оценить гибкость, стиль общения, применение здравого смысла. Время мы отводим 3 минуты, возможно 2. Диапозоны торга могут и не пересекаться вовсе. Однако мы этот кейс используем на своих собеседованиях и не даем уж на столько сложные ситуации. Все-таки речь идет окандидатах, а не о сотрудниках компании.

Данный кейс мы используем для закрытия вакансий Менеджеров по продажам, закупкам, а также по работе с клиентами. Применяя методику Группового собеседования , мы можем работать с группой, давая такие кейсы. В нашем случае, это лишь один из кейсов, в стандартном Групповом собеседовании мы даем 3 — 4 задания для оценки качеств, т.е. мы не ориентируемся только на поведение кандидата в конкретно этом случае.

Как закупщику подготовиться к собеседованию

Для большинства из нас собеседование подобно публичному выступлению — мы предпочли бы поход к стоматологу и лечение больного зуба без новокаина, чем подвергать себя такому стрессу.

Читать еще: Развитие навыков менеджмента

Кевин Рохан, директор отдела рекрутинга компании NYC (США), специализирующейся на кадрах для отделов закупок крупных американских компаний, рассказал, что необходимо закупщику для успешного прохождения интервью.

В качестве рекрутера, специализирующегося на закупщиках в течение последних 20 лет, хочу рекомендовать людям, ищущими работу, сосредоточено готовится к каждому интервью, заранее продумать стратегию его прохождения.

Большинство должностных обязанностей, которые присылают мне компании, ищущие закупщиков, очень похожи или даже идентичны. Но роли закупщиков в этих компаниях чаще всего существенно различаются.

В каждом сценарии интервью много переменных, большинство аспектов процесса собеседования находятся вне контроля соискателя. Но все же подготовится к интервью необходимо. Сосредоточьтесь на том, что вы действительно можете контролировать. Кандидаты, которые имеют хорошую квалификацию, не получают предложение только из-за отсутствия подготовки к конкретному интервью.

То, что находится под вашим контролем:

Знайте свое резюме и будьте готовы обсудить конкретные примеры из вашего опыта.
Изучите компанию и того, кто будет вас интервьюировать. Сегодня это стало возможным благодаря LinkedIn и другим соцсетям.
Не опаздывайте на интервью. При наличии современных смартфонов и приложений, пробки уже не являются хорошим оправданием.
Принесите дополнительные копии резюме.
Оденьтесь соответствующим образом.
Проходите интервью с энергией и энтузиазмом. Ваше отношение к происходящему может сделать или сломать интервью.

Когда кандидаты не продвигаются в процессе собеседования, мы слишком часто получаем от клиентов обратную связь: «Кандидат был:

не подготовлен;

ничего не знал о нашей компании;

опоздал на собеседование;

была очень низкая энергия;

не смог привести примеры или объяснить, как он пришел к результату, обозначенному в резюме и т. д.

Я также задал несколько вопросов экспертам, которые занимаются наймом закупщиков:

Каковы наиболее важные навыки / опыт закупок / которые вы ищете при найме?

Каковы наиболее важные навыки / опыт, не связанные с закупками, которые вы ищете при найме?

Каким должно быть поведение или черты человека, которого вы могли бы выбрать?

Каковы наиболее важные навыки / опыт закупок, которые вы ищете при найме?

Линда Бехан (Iron Mountain, лидер стратегического поиска и управления изменениями):

«Я ищу в отдел закупок тех, кто может продемонстрировать свои стратегические возможности. Кандидат должен представить конкретные примеры планирования и управления категориями, применяя уникальные подходы с точки зрения совокупной стоимости владения (TCO). Способность влиять на изменения также имеет решающее значение».

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Обычно я ищу кандидатов, у которых есть опыт работы в конкретной отрасли и в консалтинге в сфере закупок. Опыт, полученный в консалтинге, помогает им взаимодействовать с партнерами и иметь набор дисциплинарных навыков. Отраслевые знания помогают им добиваться успехов, используя свои знания о категории и процессах. Поскольку поиск поставщиков стал узкоспециализированным, экспертиза по тематике категории помогает в разработке и исполнении правильной стратегии.

Недавно у меня было два кандидата, которые были очень сильными на бумаге, однако оба получили плохую обратную связь от клиентов. Они не смогли на примерах продемонстрировать свой опыт».

Боб Макинтурфф (президент McInturff and Associates — рекрутер для отделов закупок компании, базирующиеся в Бостоне): «Мои клиенты в качестве основных критериев на закупочные должности указывают: аналитические возможности, навыки презентации и общения. Это критически важные критерии для успеха сотрудников по закупкам независимо от отрасли. Когда я смотрю кандидата, ищу знания в области электронного поиска и сильные аналитические возможности, также изучаю образование, сертификаты, знания категории, международный опыт и, конечно же, достижения. Когда я разговариваю с кандидатами ищу навыки общения и презентационные».

Джюлиан Раен (специалист по управлению талантами с 20-летним опытом) взаимодействующий со специалистами по закупкам Avon, American Express, Diageo, Con Edison Non) рекомендует: «Подумайте, какие ощущения должны вызывать у интервьюера ваши ответы на его возможные вопросы. Также важно иметь несколько примеров по каждой позиции в резюме и уметь обсуждать их подробно, то есть нужно быть в состоянии ответить на вопрос: «Скажи мне больше».

Каковы наиболее важные навыки / опыт, не связанные с закупками / поиском, которые вы ищете при найме?

Бехан: «Я ищу кандидатов, способных по-настоящему понимать деловые проблемы. Профессионалы по закупкам не столь успешны, когда смотрят на поставленные задачи только через призму своего собственного опыта. Я ищу тех, кто понимает проблемы и перспективы бизнес-пользователей и знает, как применять процесс закупок (или нет), чтобы обеспечить общий успех бизнеса, причем не только с точки зрения закупок. Хорошо когда у кандидата есть чувство юмора — это делает его разумным».

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Большое значение имеют навыки управления проектами, навыки слушания и способность формулировать четкую стратегию. Закупки — это многоэтапный процесс, и важно понимать, какая методология к какой ситуации применима. Успешный кандидат должен уметь объединять кусочки головоломки, даже тогда, когда некоторые из них отсутствуют».

Макинтурфф: «Сотрудничество и навыки презентации имеют решающее значение. Все роли поставщиков и цепочек поставок требуют умения эффективно работать с другими функциональными областями. Если у вас его нет, вы должны научиться общаться и развивать сильные навыки презентации».

Райан: «Очень важно уметь общаться. Хороший разговорный язык и язык жестов, внимание и видимый интерес действительно важны. Люди, которые слишком пассивны, спокойны или застенчивы, часто упускают это из виду. Важно быть способным сотрудничать и строить отношения, быть хорошим коммуникатором. Поскольку при подготовке к собеседованию не всегда легко оценить себя, видеозапись фальшивого интервью и/или проведения макетного интервью в Skype — хорошее упражнение для того, чтобы вы смогли выбрать нужный формат».

Какое поведение или черты характера не принесут пользы при прохождении интервью?

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Слишком большая уверенность — ваш враг. Вы может быть самым умным, но важнее уметь общаться с партнером, стать его доверенным советником. Я всегда смотрю, как человек будет вписываться в организацию с точки зрения межличностных навыков и ее культуры. Задаю себе вопрос: «Я бы поставили этого человека перед одним из партнеров, чувствовали бы они себя с ним комфортно?»

МакИнтурфф: «Понимание того, чем вы можете быть интересны компании, очень важно. Как только вы понимаете, что у HR появился к вам интерес, начинайте задавать себе вопросы «Почему эта компания, почему эта позиция и почему вы?». Часто это самые сложные вопросы для кандидата во время собеседования. Такие ответы, как «больше денег, не адекватное руководство» или другие, которые являются личными мотивами, но не связаны с компанией, куда вы пришли на собеседование, не принесут вам пользы».

Райан: «Слишком много модных слов могут раздражать интервьюеров, вы можете показаться напыщенным. Также специалисты по закупкам, которые пытаются продать себя, не преуспеют в интервью, если вдруг случайно перепутают названия интервьюирующей компании или имя интервьюера. Недопустимы любые, даже косвенные оскорбление компании интервьюера и ее сотрудников, это плохой способ создания химии на интервью. Не делайте широких обобщений или шуток о расе, роде, этнических группах и т.п.

Текст переведен и подготовлен Викторией Тот

Два кейса для тех, кто хочет начать поставки в сеть

Сергей Илюха, бизнес-консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», автор книги «Арифметика категорийного менеджмента»

Обучая поставщиков работе с розничными сетями, я пришел к выводу, что иногда дать технологии и показать инструменты недостаточно для того, чтобы товар поставщика начал поступать в сеть. Наиболее эффективный метод обучения — разбор кейсов из практики. Я делаю это еженедельно на своем сайте Liga-Commersantov.ru.

Читать еще: Кейсы для менеджеров

В этой статье на примере кейсов моих слушателей я покажу, как повысить привлекательность для сети даже самого «обычного» товара, как правильно рассчитать коммерческие условия и сделать предложение.

Как войти в сеть, если у товара нет конкурентных преимуществ

Есть товары, которые практически ничем не отличаются от десятков аналогичных. Какие аргументы привести, чтобы товар попал на полки сети?

КЕЙС 1

На моем недавнем мастер-классе разбирали такой кейс :

Поставщик производит товар «как все». Уровень сервиса как у конкурентов. Цены — тоже. При этом торговая политика компании не предусматривает скидок и бонусов.

Возник вопрос: «А как входить в сети»?

На сегодня переговоры в сетях проходят по одному из двух сценариев:

Байер говорит, что такой товар сейчас не нужен, все необходимое есть, существующий поставщик устраивает.
Байер говорит, что по такой цене товар не интересен и просит скидку 30 %, что неприемлемо для производителя.

Что же делать производителю? Как ввести товар в ассортиментную матрицу сети?

Вопрос, конечно, непростой, но и у него есть решение.

Задача: ввести в сеть товар.

Исследование коммерческого предложения производителя показало, что он сам не очень хорошо понимает, почему сеть должна начать закупать товар.

Конкурент занимает большую долю рынка, давно сотрудничает с сетью, не имеет проблем с доставкой товара, периодически проводит промо-акции.

Сами товары практически идентичны. Отличаются только названием.

У КАМа контакт с большинством закупщиков на уровне «легкой неприязни», так как КАМ уже несколько лет ходит в сети практически с одним и тем же предложением и пытается добиться ответа, когда же товар будет введен в сеть? При этом периодически он намекает, что готов учесть и «личные интересы закупщика», на что регулярно получает категорическое «нет».

При подходе, использованном производителем, договориться о поставках получалось, только предоставив максимальные скидки на товар, имея в результате контракт с нулевой рентабельностью, без конкурентных преимуществ.

В такой ситуации надеяться на содействие закупщиков не стоит. Для восстановления лояльности КАМ использует только один аргумент — скидки. Существующий поставщик является более сильным игроком и в данных условиях контракт у него можно только «перекупить».

Надо как-то менять подход к проведению переговоров.

Первое, что необходимо сделать — заменить переговорщика, потому что КАМ уже вызывает аллергию у большинства закупщиков. Переговорный процесс могут продолжить начальник отдела продаж или коммерческий директор. В этом случае можно будет изменить и предмет переговоров. Условно, корректировка коммерческой политики.

Стандартный путь ввода в матрицу «начните закупать наши товары, и продажи в категории вырастут» здесь неприменим, так как у товара нет явных конкурентных преимуществ.

Есть два варианта входа:

Сформировать сбалансированный ассортиментный портфель, в котором на одну-две позиции дать привлекательные, доступные цены, остальной же ассортимент создать из высокомаржинальных товаров. При этом акцент в продажах и продвижении делать именно на них. Но у этого варианта есть недостатки: байер может согласиться закупать только товары с большой скидкой, что в результате снизит рентабельность контракта.

Другой вариант — построить политику входа в сеть на альтернативе существующему поставщику. Опытный байер не любит, когда поставщик занимает в категории явно доминирующее положение. Поставщик-монополист оказывает давление на закупщика, его сложно заменить.

Известные товары являются товарами-индикаторами, их розничная цена выставляется по результатам мониторинга и наценка, как правило, не очень высока. Все это не нравится закупщику, который мечтает размыть долю в продажах или даже заменить такого поставщика.

Соответственно, ценность от ввода товара можно показывать в несколько этапов. Ввод товаров позволит перераспределить продажи, частично забрав их у поставщика-монополиста. Это выгодно, так как наценка на товары производителя выше, чем на товары монополиста.

Снижение продаж и доли в категории монополиста позволит байеру вести с ним более жесткие переговоры и, возможно, получить дополнительные скидки или вывести из ассортимента навязанные низкооборачиваемые товары.

В этом случае поставщик становится союзником закупщика в борьбе с монополистом и шансы на ввод в ассортимент возрастают.

Есть еще варианты входа через ассортимент уже существующего поставщика (сильного дистрибьютора, работающего с сетью, допустим, по другим категориям) или входа через выпуск СТМ с последующим расширением ассортимента. Но это более долгие и достаточно дорогие способы входа.

КЕЙС 2

Как рассчитать условия сотрудничества и предложение

Ко мне обратился молодой производитель товаров категории NON FOOD со следующим кейсом:

На сегодня производитель работает с одной крупной федеральной сетью и розницей в регионе присутствия. Товар относится к категории «удобство», но в своей группе стабильно входит в категорию А по объему продаж. Принято решение начать работу с другими федеральными сетями. Вопрос: «Какой предлагать ассортимент и цены для попадания на полки магазинов сети, чтобы еще и сам контракт остался выгодным».

Именно для данной ситуации эффективнее всего применить технологию «Категорийный менеджмент для поставщика», которую я сейчас активно пропагандирую.

Необходимо понять, чем является категория товаров, в которую Вы хотите ввести товар, для закупщика и сети.

Для магазинов сегмента FMCG данная группа товаров относится к категории «Удобство» для всех магазинов, кроме гипермаркетов (там другой подход к формированию ассортимента непродовольственных товаров). Соответственно, сеть не ставит перед закупщиком особых задач по развитию категории, для него в первую очередь важно наличие товара и его достаточная оборачиваемость.

Другой подход может быть у закупщика. Если он управляет несколькими категориями, относящимися к «удобству», а его заработная плата зависит, в том числе, от объема продаж, он поневоле должен развивать продажи в категории.

Следовательно, предложение должно опираться на потенциальную продаваемость товара и высокий уровень сервиса, делая акцент именно на первое.

Необходимо сформировать ценовое предложение.

Производитель задал вопрос, а с какой ценой входить в переговоры для того, чтобы потом было поле торга?

Я считаю, что в условиях, когда решение о вводе товара зачастую принимается еще до встречи с поставщиком на основе коммерческого предложения и оценки товара, игры с ценой отходят на второй план. Предложенная цена должна:

обеспечивать нормативный или на несколько процентов выше уровень доходности сети. При этом надо помнить, что для различных товаров (первая цена, товары-индикаторы, ассортиментные продукты) этот уровень разный. Надо точно представлять, на какую роль претендует товар и донести эту информацию до закупщика;
достаточный объем продаж (привлекательность предложения для конечного потребителя);
достаточную доходность отгрузок для производителя, чтобы он смог сформировать промобюджет и инвестировать в сеть на уровне, принятом в данной категории.

Так как торг по цене неуместен, регулирование выгоды для сети можно осуществлять, предоставляя или не предоставляя ей определенный сервис или акции. На возражение «дорого» можно сослаться на то, что во время акций цена будет значительно ниже, а большая доля продаж в этой категории как раз и приходится на акционный период.

В первую очередь — оценить, какие акции проводятся в сети и в категории.

Понять, какие из них помогут решить задачи производителя.

Просчитать, как перераспределится объем продаж между акционными и неакционными периодами и какова будет доходность по контракту. Выбрать те, которые наиболее экономически привлекательны для Вас.

Подготовка моделей контракта.

Рассчитать модель контракта (объем продаж, доходы, расходы) при различных ассортиментных портфелях, способах доставки, количестве промоакций.

Предоставить закупщику минимальный промо-план (но достаточный по стандартам сети). Дополнительные акции давать только в ходе торга, обменивая их на преференции для себя.

И самое главное, как на этапе заполнения электронной заявки, так и на этапе переговоров, — показывать, что Вы являетесь специалистом и даже экспертом, понимаете, как работает сеть, какие акции она проводит, и доказывать, что предлагаемые товары помогут решить задачи сети и закупщика наиболее эффективно.