Кейсы для менеджера по закупкам с ответами

Тесты (задачи) для менеджера по закупкам на собеседовании ( Компания — крупный мобильный оператор)

Соискатель на это место должен обладать определенными навыками и характеристиками:
— способность провести переговоры и получать необходимый результат либо прийти к иному выгодному для своей компании решению;
— умение находить выход в любой ситуации и способность принимать ответственность за свои решения;
— способность к аналитическим работам;
— умение оперировать большими массивами информации;
— знание специфики работы транспортных служб и таможенной организации;
— владение ПК;
— желательно знание иностранного языка зарубежной фирмы-партнера.

Характерные должностные обязанности менеджера по закупкам: в зависимости от профиля деятельности организации, работы, являющиеся сферой деятельности отдела закупок могут сильно отличаться, но к основным можно отнести следующие:
— формирование и постоянный контроль складских запасов;
— поиск и выбор поставщика, исходя из критерия оптимальной цены продукта на выходе (помимо цены поставщика учесть все накладные расходы);
— своевременное осуществление заказов;
— контроль своевременности оплаты заказов;
— контроль договорных сроков отгрузки товаров;
— отслеживание движения заказа;
— решение спорных вопросов с поставщиками;
— проверка качества поставленного груза.

Учитывая тот факт, что от специалиста отдела закупок ждут способности решать достаточно серьезные вопросы, вполне понятно придирчивое отношение к соискателям. В случае, если нет цели получить работу именно в отделе закупок, можно подать заявление на вакансию в отдел продаж, так как успешно пройти собеседование на менеджера по продажам несколько проще.

При собеседовании на подобные должности, увы, гигантское значение имеет просто личная симпатия собеседующего. Поэтому, будьте вы трижды Тьюрингом или Декартом, при желании можно будет завалить, что, как мне кажется, и происходит. А голова, втянутая в плечи, невнятная речь и бегающий взгляд, хоть и являются в данном случае всего лишь признаками волнения, скорее всего, закроют дорогу к вожделенной цели.

Вот нормальные вопросы, которые обычно и задают:
— Расскажите мне о продукции, которую Вы закупали.
— Как Вы работали с ассортиментом? Замены, импортозамещение и.т.п
— Расскажите о своих самых сложных рабочих ситуациях, о сбоях, форс мажорах (1-2) за последний год. В чем была сложность? Как решили?
— Как Вы контролировали качество поставляемого оборудования/продукта?
— Как Вы развивали отношения с ключевыми поставщиками?
— Расскажите о сложном проекте. В чем была сложность?

К этому могут прилагаться какие-то тесты на умение пользоваться Excel для анализа информации. Перемножать более трех знаков в уме быстро должна машина, а не человек.

Также стоит упомянуть, что если Вы думаете как пройти собеседование на менеджера по закупкам, заранее позаботьтесь о рекомендациях и неформальных положительных отзывах о Вашей работе.

Тест для менеджеров по закупкам

Тест для менеджеров по закупкам

КЕЙС: Как оценить умения Менеджера по продажам вести переговоры о цене (ТОРГ)

Иногда помимо умения менеджера правильно презентовать товар компании, требуется умение грамотно провести переговоры о цене покупки, чтобы продажа состоялась и клиент оказался довольным.

Цель: оценить умение торговаться с клиентом, сохраняя положительный итог переговоров.

1. Способность идти навстречу, Гибкость

2. Упрямство, мешающее конструктивному договору

3. Оценка стратегии в ТОРГе.

Информация для сценария: продажа климатического оборудования (B2B)

Процедура проведения: Групповая форма проведения, 6 — 8 участников.

Изначально делим группу на 2 части.

Группа А — продавцы: менеджеры по продажам климатического оборудования

Группа Б — покупатели: менеджеры отдела закупок для нового офиса «Сберабанка» (в Вашей интерпретации это может быть иной имиджевый известный клиент — это важно).

Инструкция дается поочередно: сначала для группы А, потом для группы Б. Перед этим дается общая интрукция.

Представьте, что сейчас у Вас будут очень важные переговоры. Необходимо оснастить новый офис «Сбербанка» кондиционерами и системами вентиляции. Уже заключительная стадия долгосрочных переговоров, но остался открытым только вопрос цены. Сейчас у Вас будет 3 минуты для переговоров о цене. Прошу не отвлекаться на нюансы сотрудничества и прочее (условия поставки, гарантии, обслуживание). Важно суметь договориться за 3 минуты о цене.

После этого выводим Группу Б за дверь. Говорим отдельную Инструкцию для Группы А (Продавцы).

Итак, сейчас к Вам придет Менеджер по закупкам от «Сбербанка». Ваша задача договориться с ним о цене. Вы — профессионал рынка, знаете цены конкурентов, знаете стоимость проекта и расходы на его осуществление. Ваше руководство Вам доверило вести переговоры о цене. Главное — СБЕРБАНК — очень важный клиент, имя которого Вы сможете использовать для PR. Вы понимаете, что минимальная стоимость проекта (выйти на окупаемость расходов) 1 200 000 рублей, средняя = 1 450 000, в максимум (справедливый максимум на рынке = 1 700 000 рублей. Вы получите премию с продажи, поэтому Вы заинтересованы в том, чтобы продать дороже.

Потом идем за дверь и даем инструкцию Закупщикам (Группа Б):

Сейчас у Вас будет 3 минуты, чтобы договориться с компанией *** о цене на монтаж и проажу оборудования для нового офиса. Вы помотрели информацию в интернете о ценах, позвонили в несколько компаний. Вы предполагаете, что стоимость проекта будет составлять от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей. Ваш руководитель заведомо одобрил компанию ***, попросил договориться с ними о деньгах. Эта фирма надежная, с хорошей репутацией на рынке, Руководитель ранее работал с ними. За 3 минуты договоритесь о цене с фирмой ***.

После этого объединяем «торговцев» в пары и начинаем отсчет времени. Переговоры о цене все делают одновременно. Желательно, чтобы пары сидели в разных концах зала, тогда будет удобнее вести переговоры, не будет слышно другие пары.

Через 3 минуты смотрим, в каких парах о чем договорились.

Положительныйе вариант решения — договориться. С любым результатом, даже если чья-то сторона окажется в проигрыше.

Отрицательный — не успеть. Задача ставиться — успеть за 3 минуты договориться. Или не договориться.

Из своего опыта могу отметить, что часто у кандидата проявляется ситуационное поведение, или желание отстоять «деньги фирмы», что мешает результату — не успеет договориться. В этом случае, продающая сторона останется без важного клиента, без PR, а закупщик усложнит себе жизнь поиском нового поставщика, а возможно заслужит негативную оценку со стороны своего руководителя. Люди по-разному слышат ситуацию. Можно потом у каждого спросить, что от него требуется. Могут быть такие варианты — продать дороже, купить дешевле, хотя основная цель — сохранить отношения, договориться за отведенное время.

Небольшой комментарий и диапозонах:

Наши диапозоны пересекаются. Продавец торгуется в диапозоне от 1 200 00 до 1 700 000 рублей. Покупатель от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей (но у него нестрогий предел, это же лишь представление о рынке, а не бюджет, внимательно надо читать инструкцию кандидатам). Комфортный для обоих сторон диапозон = от 1 200 000 до 1 300 000 рублей — это ситуация Выигрыш — Выигрыш. Если ситуация такова, что продажа состоится за 900 000 рублей, т.е. ниже возможностей продавца, то потом возможны последствия — поздние сроки исполнения заказа. Да и исполнителю не будет приятно работать с заказчиком, выжимающим все соки. Если продажа состоится за большую цену от 1 300 000 рублей, то возможно, заказчику придется тратить больше времени для согласования бюджета, или он точно найдет на рынке оптимальную для себя цену.

Итак, что мы оцениваем:

1. Способность идти на встречу и Гибкость

Хорошо, если кандидат СЛЫШИТ. Он уловил, что клиент важен, что стоит быть мягче, не идти на поводу у страстей, выжимая последние копейки или отстаивая свое желание быть ПРАВЫМ, или ХОРОШО ВЫГЛЯДЕТЬ. По поводу «Хорошо выглядеть»: кандидат считает, что проиграл, если слишком уступчивым был, например.

Нередко наше желание Выглядеть хорошо или Отстоять свою точку зрения является важнее, чем итоговая цель — договориться о сотрудничестве за отведенное время. Получается, что мы из-за этиж желаний не достигаем своих целей. В этом, наверное, частично состоит разница между Упрямством и Упорством. Для работы с клиентами важно сохранять гибкость и хорошие отношения с клиентами, поэтому проявление этих качеств (отсутсвие здравого смысла), неспособность работать над ними будут негативно оценены.

3. Оценка стратегии в ТОРГе

Смотрим, умеет ли вести Торг, на сколько стратегия кандидата нам подходит. Часто наблюдается, что стороны используют древний переговорный прием, максимально завышая (продавец) или занижая (покупатель) ставки.

В процессе наблюдения можно много критериев кандидата выделить, но мы смотрим только на умение вести торг.

Данный кейс можно модернизировать под любую ситуацию торга, возможно применение для оценки торга и на более скромные суммы. Это не столь важно. Важно оценить гибкость, стиль общения, применение здравого смысла. Время мы отводим 3 минуты, возможно 2. Диапозоны торга могут и не пересекаться вовсе. Однако мы этот кейс используем на своих собеседованиях и не даем уж на столько сложные ситуации. Все-таки речь идет окандидатах, а не о сотрудниках компании.

Данный кейс мы используем для закрытия вакансий Менеджеров по продажам, закупкам, а также по работе с клиентами. Применяя методику Группового собеседования , мы можем работать с группой, давая такие кейсы. В нашем случае, это лишь один из кейсов, в стандартном Групповом собеседовании мы даем 3 — 4 задания для оценки качеств, т.е. мы не ориентируемся только на поведение кандидата в конкретно этом случае.

Как закупщику подготовиться к собеседованию

Для большинства из нас собеседование подобно публичному выступлению — мы предпочли бы поход к стоматологу и лечение больного зуба без новокаина, чем подвергать себя такому стрессу.

Кевин Рохан, директор отдела рекрутинга компании NYC (США), специализирующейся на кадрах для отделов закупок крупных американских компаний, рассказал, что необходимо закупщику для успешного прохождения интервью.

В качестве рекрутера, специализирующегося на закупщиках в течение последних 20 лет, хочу рекомендовать людям, ищущими работу, сосредоточено готовится к каждому интервью, заранее продумать стратегию его прохождения.

Большинство должностных обязанностей, которые присылают мне компании, ищущие закупщиков, очень похожи или даже идентичны. Но роли закупщиков в этих компаниях чаще всего существенно различаются.

В каждом сценарии интервью много переменных, большинство аспектов процесса собеседования находятся вне контроля соискателя. Но все же подготовится к интервью необходимо. Сосредоточьтесь на том, что вы действительно можете контролировать. Кандидаты, которые имеют хорошую квалификацию, не получают предложение только из-за отсутствия подготовки к конкретному интервью.

То, что находится под вашим контролем:

• Знайте свое резюме и будьте готовы обсудить конкретные примеры из вашего опыта.
• Изучите компанию и того, кто будет вас интервьюировать. Сегодня это стало возможным благодаря LinkedIn и другим соцсетям.
• Не опаздывайте на интервью. При наличии современных смартфонов и приложений, пробки уже не являются хорошим оправданием.
• Принесите дополнительные копии резюме.
• Оденьтесь соответствующим образом.
• Проходите интервью с энергией и энтузиазмом. Ваше отношение к происходящему может сделать или сломать интервью.

Когда кандидаты не продвигаются в процессе собеседования, мы слишком часто получаем от клиентов обратную связь: «Кандидат был:

• не подготовлен;

• ничего не знал о нашей компании;

• опоздал на собеседование;

• была очень низкая энергия;

• не смог привести примеры или объяснить, как он пришел к результату, обозначенному в резюме и т. д.

Я также задал несколько вопросов экспертам, которые занимаются наймом закупщиков:

• Каковы наиболее важные навыки / опыт закупок / которые вы ищете при найме?

• Каковы наиболее важные навыки / опыт, не связанные с закупками, которые вы ищете при найме?

• Каким должно быть поведение или черты человека, которого вы могли бы выбрать?

Каковы наиболее важные навыки / опыт закупок, которые вы ищете при найме?

Линда Бехан (Iron Mountain, лидер стратегического поиска и управления изменениями):

«Я ищу в отдел закупок тех, кто может продемонстрировать свои стратегические возможности. Кандидат должен представить конкретные примеры планирования и управления категориями, применяя уникальные подходы с точки зрения совокупной стоимости владения (TCO). Способность влиять на изменения также имеет решающее значение».

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Обычно я ищу кандидатов, у которых есть опыт работы в конкретной отрасли и в консалтинге в сфере закупок. Опыт, полученный в консалтинге, помогает им взаимодействовать с партнерами и иметь набор дисциплинарных навыков. Отраслевые знания помогают им добиваться успехов, используя свои знания о категории и процессах. Поскольку поиск поставщиков стал узкоспециализированным, экспертиза по тематике категории помогает в разработке и исполнении правильной стратегии.

Недавно у меня было два кандидата, которые были очень сильными на бумаге, однако оба получили плохую обратную связь от клиентов. Они не смогли на примерах продемонстрировать свой опыт».

Боб Макинтурфф (президент McInturff and Associates — рекрутер для отделов закупок компании, базирующиеся в Бостоне): «Мои клиенты в качестве основных критериев на закупочные должности указывают: аналитические возможности, навыки презентации и общения. Это критически важные критерии для успеха сотрудников по закупкам независимо от отрасли. Когда я смотрю кандидата, ищу знания в области электронного поиска и сильные аналитические возможности, также изучаю образование, сертификаты, знания категории, международный опыт и, конечно же, достижения. Когда я разговариваю с кандидатами ищу навыки общения и презентационные».

Джюлиан Раен (специалист по управлению талантами с 20-летним опытом) взаимодействующий со специалистами по закупкам Avon, American Express, Diageo, Con Edison Non) рекомендует: «Подумайте, какие ощущения должны вызывать у интервьюера ваши ответы на его возможные вопросы. Также важно иметь несколько примеров по каждой позиции в резюме и уметь обсуждать их подробно, то есть нужно быть в состоянии ответить на вопрос: «Скажи мне больше».

Каковы наиболее важные навыки / опыт, не связанные с закупками / поиском, которые вы ищете при найме?

Бехан: «Я ищу кандидатов, способных по-настоящему понимать деловые проблемы. Профессионалы по закупкам не столь успешны, когда смотрят на поставленные задачи только через призму своего собственного опыта. Я ищу тех, кто понимает проблемы и перспективы бизнес-пользователей и знает, как применять процесс закупок (или нет), чтобы обеспечить общий успех бизнеса, причем не только с точки зрения закупок. Хорошо когда у кандидата есть чувство юмора — это делает его разумным».

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Большое значение имеют навыки управления проектами, навыки слушания и способность формулировать четкую стратегию. Закупки — это многоэтапный процесс, и важно понимать, какая методология к какой ситуации применима. Успешный кандидат должен уметь объединять кусочки головоломки, даже тогда, когда некоторые из них отсутствуют».

Макинтурфф: «Сотрудничество и навыки презентации имеют решающее значение. Все роли поставщиков и цепочек поставок требуют умения эффективно работать с другими функциональными областями. Если у вас его нет, вы должны научиться общаться и развивать сильные навыки презентации».

Райан: «Очень важно уметь общаться. Хороший разговорный язык и язык жестов, внимание и видимый интерес действительно важны. Люди, которые слишком пассивны, спокойны или застенчивы, часто упускают это из виду. Важно быть способным сотрудничать и строить отношения, быть хорошим коммуникатором. Поскольку при подготовке к собеседованию не всегда легко оценить себя, видеозапись фальшивого интервью и/или проведения макетного интервью в Skype — хорошее упражнение для того, чтобы вы смогли выбрать нужный формат».

Какое поведение или черты характера не принесут пользы при прохождении интервью?

Партнер консалтинговой компании, занимающейся поиском кандидатов в сфере медиа и развлечений: «Слишком большая уверенность — ваш враг. Вы может быть самым умным, но важнее уметь общаться с партнером, стать его доверенным советником. Я всегда смотрю, как человек будет вписываться в организацию с точки зрения межличностных навыков и ее культуры. Задаю себе вопрос: «Я бы поставили этого человека перед одним из партнеров, чувствовали бы они себя с ним комфортно?»

МакИнтурфф: «Понимание того, чем вы можете быть интересны компании, очень важно. Как только вы понимаете, что у HR появился к вам интерес, начинайте задавать себе вопросы «Почему эта компания, почему эта позиция и почему вы?». Часто это самые сложные вопросы для кандидата во время собеседования. Такие ответы, как «больше денег, не адекватное руководство» или другие, которые являются личными мотивами, но не связаны с компанией, куда вы пришли на собеседование, не принесут вам пользы».

Райан: «Слишком много модных слов могут раздражать интервьюеров, вы можете показаться напыщенным. Также специалисты по закупкам, которые пытаются продать себя, не преуспеют в интервью, если вдруг случайно перепутают названия интервьюирующей компании или имя интервьюера. Недопустимы любые, даже косвенные оскорбление компании интервьюера и ее сотрудников, это плохой способ создания химии на интервью. Не делайте широких обобщений или шуток о расе, роде, этнических группах и т.п.

Текст переведен и подготовлен Викторией Тот

Консалтинговая группа Донских

Кейсы для менеджеров по продажам: какими они должны быть?

Каждый руководитель предприятия и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить уровень профессиональных компетенций менеджеров по продажам и потенциальных кандидатов на эту должность. В этом ему помогут кейсы.

Кейс (англ. case study – исследование, анализ случая) – это смоделированная практическая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Любой кейс должен содержать полную информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Специалисту, который решает кейс, необходимо ответить на один вопрос: как достичь поставленной цели?

Зачем нужны кейсы?

Использование кейсов позволяет:

1. • проверить определенные знания и навыки специалиста;
   • составить представление о его ценностях и взглядах;
   • судить о модели поведения и индивидуально-личностных качествах человека.

Кейсы используются и при аттестации уже работающих сотрудников, применяются для решения практических задач и для формирования управленческого кадрового резерва. Применение кейсов в данном случае помогает провести объективную оценку менеджерского опыта уже работающих сотрудников, выявить наличие управленческих компетенций и принять решение по развитию и подготовке сотрудников на управленческие должности.

Достоинство данного метода – реализм, отсутствие социально-желательных ответов со стороны специалиста, получение наиболее полной информации об опыте, умениях, стратегии поведения в той или иной ситуации. Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение кейсов требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении, т.к. проблемы, рассматриваемые в кейсе, должны быть актуальны.

Этапы формирования кейсов

Конструирование кейсов предполагает прохождение следующих этапов:

• 1. Определение цели создания (что будем оценивать);
  2. Сопоставление реальной экономической ситуации и заявленной цели;
  3. Поиск необходимой информации;
  4. Разработка методических материалов;
  5. Апробация и внесение корректировок.

Разрабатывая кейс для менеджеров по продажам, нужно иметь четкое представление, на оценку каких компетенций он направлен. Рассмотрим основные виды кейсов и компетенции, которые с их помощью можно оценить.

Критерии хорошего кейса

Конструируя кейс, следует помнить, что, в отличие от привычных задач, некоторые кейсы не имеют единственно правильного ответа и могут быть нацелены исключительно на проверку алгоритма действий потенциального или уже работающего в компании сотрудника. В связи с этим рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки решения кейса:

1. • адекватность и соответствие ответов специалиста современным тенденциям рынка, конструктивность;
   • креативность, нестандартность предлагаемых решений;
   • количество альтернативных вариантов решения задачи (версионность мышления);
   • наличие необходимых навыков, их выраженность (в зависимости от требований).

Используя кейсы, следует иметь в виду, что ответы могут быть подходящими или не подходящими для конкретной ситуации (компании). Важнее в процессе общения обращать внимание на реакцию человека при озвучивании кейса и поиске его решений.

Оценка навыков продаж

Кейс 1.

Задание для менеджера: «Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».

Этот кейс позволяет выявить вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший менеджер по продажам должен дать не менее 3 – 5 вариантов решения. Например: «Что я могу предложить вместо скидки?», «Я могу предложить Вам скидку несколько меньше, но в более удобной для Вас форме» или «Я могу предложить Вам такую скидку при покупке на сумму Х».

Кейс 2.

Задание для менеджера: «Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».

Можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.

Кейс 3.

Задание для менеджера: «Дайте ответ на вопрос. Что важнее при продаже: говорить или слушать?».

Оценивается знание техники продаж.

Оценка техники ценовой аргументации

Кейс.

Задание для менеджера: «Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается в принятии решения и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».

В идеале, менеджер по продажам внимательно выслушивает возражение, задает уточняющие вопросы, и только после этого приводит аргументы. Например: «Согласен, вопрос цены, это действительно важно. Позвольте уточнить, Вы с чем-то сравниваете или есть еще какие-нибудь причины?»

В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 – 3 веских аргумента.

Оценка способности проведения презентаций

Кейс.

Задание для менеджера: «Рассмотрим ситуацию. Ваша компания проводит презентацию для корпоративных клиентов. Менеджеры по продажам слышат такой вопрос: «Почему я должен сделать выбор в пользу именно вашей компании?» Ваши аргументы?».

Стоит обратить внимание на поведение менеджера: как он начинает выполнять задание, задает ли уточняющие вопросы, смущается ли, нервничает и т.п.

Оценка способности активного привлечения клиента

Кейс 1.

Задание для менеджера: «Изучите наш корпоративный сайт и перечислите Ваши действия по привлечению новых заказчиков с учетом специфики компании».

Кейс 2.

Задание для менеджера: «Расскажите, как Вы собираетесь искать новых заказчиков?».

Кейс 3.

Задание для менеджера: «Представьте, что Вы говорите по телефону с руководителем отдела закупок компании «Х», и после приветствия слышите: «У нас уже есть поставщики». Как Вы поступите?».

Менеджер по продажам в данном случае должен выслушать собеседника, а затем продолжить разговор, например, следующим образом: «Я могу сказать только хорошее о компании, с которой Вы работаете. И на Вашем месте не стал бы отказываться от сотрудничества с ними, если, конечно, не захотел бы купить товар лучшего качества по более выгодной цене. Что Вы на это скажете?».

В ходе обсуждения решения этих заданий нужно обратить внимание менеджера по продажам на необходимость соблюдения корпоративных стандартов в поиске новых заказчиков.

Оценка конкретного навыка

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и позволяют определить стрессоустойчивость, креативность, умение разными путями достигать цели, ответственность за результат, умение работать в условиях жесткого ограничения времени.

Кейс.

Задание для менеджера: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для Вас, т.к. Вы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Ваша задача – склонить директора к сотрудничеству».

Этот тип кейсов позволяет выявить «путь к цели», а именно: как сильно менеджер будет стремится к достижению цели или будет пытаться отказаться от нее, переложить ответственность на других. Оценивая поведение, важно обратить внимание на скорость реакции, методы решения задачи. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, проявляет степень конфликтности, склонность к переадресации ответственности.

Таковы основные виды кейсов, которые можно использовать для оценки профессионально значимых компетенций менеджера по продажам. Ориентируясь на представленные примеры, руководители компаний и менеджеры по персоналу могут разработать кейсы, учитывая специфику бизнеса.

Кейс «ШАНТАЖИСТЫ» или Как реформировать систему закупок для увеличения продаж

Один из векторов роста — это «апгрейд» системы закупок. Как оказалось ее модернизация позволяет на порядок поднять продажи важных для ROI бизнеса категорий. Лучше всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах. Здесь, как и во все ранее опубликованных кейсах все события реальны, совпадения случайны. Приступаем.

Проблема закупок в розничных сетях лучше всего видна по продажам. При этом о проблеме менеджмент задумывается не всегда сразу. В нашем примере

менеджмент торговой сети начал увидел проблему, когда собственник поставил на вид руководителям невыполнение два года подряд стратегических целей по норме прибыли на одного занятого сотрудника.

Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из своих продаж. Узкое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с крайне жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками. Они могли затягивать переговоры, долго решать моменты по способам доставки и отгрузки. Снова требовать снижения цены по практически заключенным контрактам. Как следствие многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая целесообразность контракта, избегали договоров с неустойками и привозили товар в сеть по остаточному принципу. Они ставили в приоритет снабжение по более выгодным контрактам.

Таким образом, получалось так, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких лидеров продаж как, например, бананы, томаты и т.д. Естественно – это влекло возникновение колоссальных потерь в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и посетителепотоку.

1. Первым делом был проведен аудит переговоров с поставщиками и мы увидели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны так как их ключевые показатели эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более лучших условий по сравнению с первичным предложением поставщика, поэтому они давили до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики не зарабатывали, но соковыжималка работала беспощадно, так, как главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите цену» или «не подпишете неустойку» – закроем вход. »

2. Во-вторых, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке товаров, продававшихся с минимальной наценкой.

3. В-третьих, было инициировано придание соответствующего веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Самый большой вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду товара.

4. В-четвертых, была адаптирована и проведена тренинговая программа по переговорам по в закупках с применением метода FiSEQ». Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и стандартов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтобы поставщики «с удовольствием» отдавали товар по минимальной цене и наилучшим условиям.

Одним из ключевых факторов подготовки результативных переговоров с поставщиками, с целью сокращения сроков согласования условий стало «двухвекторная модель подготовки переговоров». Основной ее смысл заключается в том, чтобы при предварительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения альтернативных предложений – самим передать менеджерам поставщиков «на выбор» — два варианта контрактов, с целью заключения договоров на интересных для торговой сети условиях. Это позволяет сократить время согласования условий с топ-менеджерами поставщиков, которые, по сути, должны были «дать добро» на один из двух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.

Кроме того Корпоративный FiSEQ стандарт переговоров по поставкам значительно видоизменил их обычный план. В частности, он стал включать:

1) Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком включая «цель минимум» и «цель максимум» с внесением данным в CRM-систему адаптированную под фиксацию истории контактов с поставщиками.

2) Было решено отказаться от тактики давления на поставщиков в ходе переговоров. В частности, было предложено перестать садить поставщиков в психологически неудобные места в зале переговоров и перестать сознательно их «мариновать» часами перед встречей в зале ожидания.

3. Так же было принято решение предложить поставщикам находить самим новых партнеров для сети по схожим товарным группам, с целью осуществления закупок единым контрактом и расширением перечня резервных поставщиков.

5. В-пятых, был проведен навыковый экзамен по переговорам по методу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер должен был продемонстрировать не столько знание, сколько устойчивый навык к дипломатичному и результативному ведению переговоров, адресно определяя психологический тип каждого оппонента и применяя индивидуальную мотивацию для согласования лучших условий из возможных.

6.Кроме того были введены штрафные санкции за отсутствие товаров на полках из категории «А» и «В».

1). Четырнадцать категорийных менеджеров увеличили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года.

2). Один менеджер был уволен за невыполнение в течение 3х месяцев новых KPI, так как продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего кроме упущенной выгоды для торговой сети.

3). Аудит переговоров экспертами с применением FISEQ -подхода стал регулярным. Для того, чтобы категорийные менеджеры получали обратную связь от экспертов и постоянно совершенствовали стиль ведения переговоров и его результативность в постоянно изменяющихся рыночных условиях во благо увеличения доходности бизнеса.

Основными факторами успеха стали: точное целеполагание, направленное на фиксацию «наилучшего положения дел» в части выполнения стратегической цели – увеличения прибыли на одного занятого сотрудника, отказ от не оправдавших себя стандартов работ, не приводивших к выполнению стратегических целей, вовлечение сотрудников в разработку новых стандартов работы с поставщиками так, чтобы новый порядок был внедрен с наименьшим сопротивлением. И конечно, важно было подкрепить новые стандарты такой системой мотивации, в которой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежуточных результатов по «отжиму поставщиков». Решенная задача еще раз подтвердила правило того, что для достижения целей персоналом – нужно, чтобы необходимый результат был понят, принят и стал безусловным руководством к действию каждого сотрудника.