Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Кейсы для менеджера по персоналу с ответами

Кейсы по управлению персоналом
[Примеры, как решать]

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату. Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается. Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

  1. Тренировочные кейсы по управлению персоналом с решениями. К тренировочным задачам дается развернутый комментарий, где объясняется, каким образом работодатель интерпретирует каждый ответ и какой управленческий стиль является предпочтительным. Так человек учится выявлять «положительные» ответы.
  2. Руководства. В методических указаниях по решению управленческих кейсов рассказывается о процедуре ассессмента с точки зрения работодателя. Некоторые нюансы помогают выстроить стратегию таким образом, чтобы показать сильные стороны на ассессменте.
  3. Информация о компании. Ключ к прохождению ситуационного тестирования – информация о компании, ее стратегии, корпоративной культуре и должности, на которую претендует человек.

Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.

Вывод

Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки. Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме. А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.

Наши кейсы

Найти Sr Java разработчика в IT компанию.

Дополнительное условие: специалисты по персоналу клиента самостоятельно просматривают кандидатов с hh.

Обратилась компания с целью массового подбора персонала на производственную линию.

Нужно было обеспечить стабильный поток и конкурс кандидатов и укомплектовать линию из 18 сотрудников за 10 дней.

В наше кадровое агентство по подбору персонала обратилась компания, занимающаяся продажей европейских тканей и фурнитуры. Нужно было закрыть вакансию Директора розничного магазина.

Подбор осложнялся длительной процедурой отбора со стороны компании: кандидаты должны были пройти психологическое тестирование, результаты которого приходили с задержкой в 5 рабочих дней. Также рассматривались только профильные кандидаты из продаж тканей.

Логистическая компания полного цикла с собственным автопарком, терминалами в морских портах, действующая как таможенный представитель, обратилась с задачей подобрать Директора по персоналу.

Данный сотрудник должен был возглавить качественные преобразования практически всех бизнес-процессов и осуществить на предприятии внедрение SCRUM подхода и технологий Agile.

Читать еще:  Кейс по тайм менеджменту пример с решением

Однажды к нам обратился один из лидеров на рынке производства пищевых ингредиентов с вопросом: «А все агентства работают в режиме сохранения?». Как оказалось позже, компания работает 2 года с кадровым агентством и не получает должного результата.

Их потребности были разные и менеджеры по продажам, и технологи. Но самая большая боль — это ведущий технолог из узкого рынка ингредиентов, которого они искали больше года.

Клиент обратился в наше кадровое агентство повторно, после успешного открытия нескольких бутиков в СПб и МСК. Проблема была в том, что нужен был персонал с релевантным опытом работы в бутик в московском аэропорту в короткие сроки (2 недели). Кандидаты в Москве часто отказывались из-за удаленности нахождения бутика.

У компании был негативный опыт работы с агентством по подбору персонала. Директор изначально был настроен довольно скептически, хотел видеть кандидатов с таким же опытом работы.

Отсутствие свободных кандидатов на данном рынке. Компания предоставила список компаний — конкурентов.

И задача была не из простых — поиск ИТ-Директора, который с «0» должен будет начать разработку нового продукта + сформирует сильную команду.

Но уже на этапе снятия заявки мы столкнулись со сложностями. Оказалось, что нет четких требований к кандидату, а вернее формулировка была такой: «Кандидат должен знать ВСЕ».

В наше кадровое агентство по рекомендации своих партнёров обратилась крупная швейцарская IT компания.

Наша задача — найти Sr Java разработчика с опытом разработки не менее 6 лет. Решение о приеме на работу принимал головной офис в США.

Иностранная компания, занимающаяся разработкой и производством оборудования для лесной промышленности обратилась с задачей подбора сервисного инженера.

Компания не имела представительства в России, при этом для обслуживания клиентов на территории РФ им необходим был специалист с нашего рынка. Ранее компания не имела опыта подбора сотрудников на территории РФ, также у компании изначально не было возможности оформить на работу данного специалиста, так как не было Российского юр. лица.

Подбор осложнялся наличием специальных технических требований кандидатам, также требовался разговорный уровень английского языка.

Кейсы для менеджера по персоналу с ответами

Портал психологических услуг `НАЧНИ С СЕБЯ`

Редакция журнала «Менеджер по персоналу» и тренинг-центр «Спикер», а именно тренеры Мельник Людмила и Лозийчук Наталья, объявляют практикум-конкурс для менеджеров по персоналу.
Предлагается провести анализ и разбор конкретных ситуаций из жизни HR.
Кейсы были опубликованы в №1 и №3 журнала «Менеджер по персоналу» за 2007 год.

Просьба обязательно указывать обратный e-mail для связи с вами, на случай получения приза.

Вас вызвал к себе директор и сообщил:
— Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашей компании. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется в компании и на какой должности.

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке.
Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются в компании. Ваша организация нормально работает, план выполняется.
Однако люди недовольны тем, что директор принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. «Низовые» предложения по улучшению работы компании не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора «вычеркнули»: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем — лидером — не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Вы хорошо осознаете, что «большой босс», получив результаты анкетирования, может «наломать дров», поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. К тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Выберите ваш вариант ответа руководителю:
1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».
2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».
3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?»
4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».
5. Ваш собственный вариант ответа.

Ваши варианты решения кейса присылайте
на этот адрес с пометкой «Практикум для менеджеров по персоналу 1-й кейс» или
можете отправить письмо-ответ с сайта или
можете ответить на форуме HR-лиги, а также посмотреть ответы других HR

Директор решил провести в компании тренинг командообразования, в частности «Веревочный курс» для линейных менеджеров.
Цели тренинга: сплотить команду, улучшить взаимопонимание между менеджерами.
Вам поручено под расписку оповестить всех будущих участников тренинга: явка обязательна. Никаких отговорок директор не принимает: мероприятие оплачено, значит, участвовать будут все.

PR-менеджер (занимается также и внутренним пиаром компании), женщина 38 лет, отказывается от участия в тренинге: «Я с детства ни в какие подвижные игры не играю, и высоты боюсь, и бегать наперегонки мне не интересно. Моя работа — думать головой, а не прыгать».

Выберите ваш вариант коммуникаций с коллегой:
1. «Вам не придется бегать и прыгать, вы можете не участвовать в командных «гонках». (Учтите, что в таком случае вы покривите душой, так как смысл тренинга — именно чтобы все «бегали и прыгали».)
2. «Вы же не хотите оторваться от нашего коллектива? Все едут, все считают, что это здорово и интересно. А вы занимаетесь внутренним пиаром. Поэтому участвовать в тренинге — ваша прямая обязанность по должности».
3. «Я не знаю, что здесь можно сделать… Понимаю, что вам это не подходит по каким-то причинам. Давайте, вы возьмете справку о болезни за пару дней до тренинга. И тогда пропустите занятия по уважительной причине».
4. «Я поговорю с тренером с просьбой убрать наиболее экстремальные игры». (В этом случае существует опасность, что большинство будущих участников тренинга не получат того, что ожидают.)
5. Ваш собственный вариант ответа.

Ваши варианты решения кейса присылайте
на этот адрес с пометкой «Практикум для менеджеров по персоналу 1-й кейс» или
можете отправить письмо-ответ с сайта или
можете ответить на форуме HR-лиги, а также посмотреть ответы других HR

Как составить кейс для эффективного подбора персонала

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт

Хоменко Наталья Викторовна

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность. Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников. В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Читать еще:  Кейсы по стратегическому менеджменту

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

  • Профессиональные навыки, знания, компетенции.
  • Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
  • Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
  • Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.
  1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
  2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

  • Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
  • Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Также может быть интересно

HR-аналитика: как определить рыночный уровень оплаты труда специалиста

Не знаете, какую зарплату нужно предложить кандидату на нову [. ]

Работа рекрутера с персональными данными соискателей

Вебинар Лаврентьевой Е.Ю. познакомит вас с правилами рабо [. ]

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

  • В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
  • Содержание понятно кандидату.
  • В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример. Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента. Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

Программы по теме

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо. По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

  • Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
  • Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
  • Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
  • Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

  • Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
  • Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
  • Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
  • Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
  • Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
  • Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
  • Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.
Читать еще:  Кейсы по менеджменту для студентов

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

Два провальных кейса: как нельзя работать HR-менеджеру

К HR-ам часто предъявляют претензии. Разберем, какие из них обоснованные, а какие – нет.

HR-специалисты сталкиваются с разными обвинениями в свой адрес. И одно из самых частых, что они не разбираются в сфере, для которой набирают специалистов. Люди, высказывающие такие упреки, видимо, не очень точно понимают задачи эйчаров.

Если HR столкнулся с подобным в своей работе, он может постараться объяснить собеседнику ключевые задачи профессии рекрутера: искать и отбирать «правильных», подходящих людей для выполнения текущих бизнес-задач компании, причем быстро, недорого и хорошего «качества».

Можно сравнить работу HR-а с деятельностью других специалистов. Например, опытный менеджер может управлять и магазином, и рестораном, и производственным участком, а профессиональный рекрутер может и должен уметь подбирать и медсестер, и поваров, и юристов, и экономистов. И не обязан быть представителем одной из этих профессий.

Умелый рекрутер должен знать, где и кого искать, а не просто публиковать одно большое объявление в газете с перечислением всех требуемых в компании специалистов. Он понимает особенности функционала, мотивации, дресс-кода и манеры речи, графика работы человека в зависимости от его профессии. Профессионал уже по резюме заметит неоправданные простои в карьере, прыжки из компании в компанию, притянутые даты переходов и т. д.

Вот если рекрутер не выполняет этих профессиональных правил, тогда можно усомниться в его компетентности. Тогда действительно бывает, что руководитель компании теряет грамотных специалистов из-за ошибки рекрутера.

Как задержать подбор на 3 недели из-за джинс

В российскую производственную компанию требовался программист-разработчик. Подбор поручили техническому руководителю проекта и менеджеру по персоналу. Последняя, молодая девушка, подготовила подборку резюме в соответствии с требованиями по вакансии.

Рассмотрев 10-12 резюме, технический руководитель отобрал 7, и просил менеджера по персоналу провести первичные встречи. Рассказать соискателям о компании, о проекте, уточнить их мотивацию и готовность участвовать в проекте в достаточно интенсивном, напряженном ритме. А затем кандидатов, прошедших этот первичный фильтр, направить к нему на так называемый «предметный разговор» о задачах проекта и конкретных обязанностях.

По прошествии недели он поинтересовался у нее, где же все эти кандидаты, и получил ответ: девушка со всеми пообщалась и сочла, что никто из них не подходит. Но, во-первых, она назначала собеседование на ранее утро (8, 8.30 утра). Надо сказать, что программисты, как правило, люди с вечерней или даже ночной активностью. И для них приехать на встречу утром – тяжелое испытание. Поэтому не все кандидаты приехали, а те, кто приехал – опоздали. Из чего она сделала вывод: они все неорганизованные, безответственные и из-за этого компания не сможет на них положиться.

Во-вторых, всем приехавшим кандидатам она предлагала заполнять анкету, в которой было более 40 вопросов. Надо сказать, что анкета была ее личной инициативой, а данные ей нужны были для подготовки курсовой работы (параллельно девушка получала высшее образование). Несколько кандидатов отказались заполнять анкету, и она решила, что эти люди не могут работать, поскольку отказываются от правил отбора и не выполняют требований компании.

И в-третьих, самым главным аргументом менеджера стало то, что все эти люди пришли в «совершенно ужасном виде»: джинсы, свитера, выглядели неаккуратно, хотя в приглашении на собеседование всем было написано «деловой стиль в одежде приветствуется». Поскольку все проигнорировали эту фразу, она сделала вывод, что они слабо управляемы и не придерживаются корпоративной культуры.

Ни один из кандидатов ее первичный фильтр не прошел, соответственно, не был направлен на следующий этап собеседований. Технический руководитель был крайне удивлен, расстроен и попытался изменить ситуацию. Он звонил кандидатам, пытался объяснить им, что произошло недоразумение, пригласить их на повторное собеседование. Но ни одного из соискателей вернуть не удалось: кто-то потерял интерес к компании, кто-то уже нашел другую работу. И все они были потеряны.

Руководитель сделал вывод, и со следующей подборкой кандидатов работал самостоятельно. Назначал собеседования на вторую половину дня, понимая стиль работы специалистов, смотрел в первую очередь не на джинсы или отказ заполнять непонятные анкеты, а на профессиональные навыки. Но часть профессионалов уже была потеряна, а самое главное – было потеряно время. Задержка в подборе затянулась на 2-3 недели.

Яркие или пустые?

Российская торговая компания открыла вакансию менеджера по трейдмаркетингу. Рекрутер, проводившая первичный отбор, «отсеивала» кандидатов по собственным критериям. Во-первых, необходимо было соответствовать «образу маркетолога»: правильный дресс-код, хороший внешний вид, развитые презентационные навыки. Для нее было важно, чтобы человек обладал хорошей речью, был активен, харизматичен, умел презентовать себя и правильно задавать вопросы. Она была искренне уверена, что тот маркетолог, который умеет «правильно» себя преподнести, сможет «продвинуть» компанию и продукцию на рынке.

В результате на собеседованиях второго уровня к руководителю компании попадали яркие, говорливые и хорошо выглядящие кандидаты, что его удивляло. Он оценивал ситуацию следующим образом: «Все красиво говорят. Но я не уверен, что у них есть необходимый опыт и глубокие знания. По-моему, это яркие, но пустые люди». В результате такой методологии проведения собеседований «за бортом» оказались люди с аналитическим складом ума, умеющие планировать, рассчитывать, оценивать эффективность маркетинговых действий. Отбор привел к тому, что принятых на работу кандидатов дважды увольняли с формулировкой «не прошел испытательный срок» И только с третьей попытки вакансия была закрыта. Общая потеря времени составила 8-9 месяцев.

Выбрать хорошего рекрутера «для себя» руководителю бывает непросто, требуется проверить его в деле. Хороший, подходящий именно вам, специалист должен смотреть на подбор сотрудников вашими глазами, четко понимать задачи, стоящие перед компанией, чувствовать требования к вакансии и пожелания руководителя.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector