Strong-stuff.ru

Образование Онлайн
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Кейс менеджмент это

Кейс-менеджмент

Сегодня мы напишем о такой модели социальной работы, которая называется кейс-менеджмент (case management, по-русски также назыв. «работа со случаем» или «социальной сопровождение»).

По определению Общества Кейс-менеджмента Америки (Case Management Society of America), «кейс-менеджмент — процесс, в котором объединяется оценка, планирование, помощь и поддержка в получении услуг, соответствующих потребностям здоровья клиента, осуществляемый посредством общения и поиска доступных ресурсов для достижения качественных и рентабельных результатов».

Кейс-менеджмент – достаточно распространенный метод на Западе, его используют в индивидуальной социальной работе с различными клиентами: бездомными, пациентами больниц, людьми, живущими с ВИЧ, неблагополучными семьями, людьми, освобождающимися из заключения, пожилыми, эмигрантами, в сфере восстановительного правосудия, зависимыми людьми и т.п. Иногда кейс-менеджеров нанимают частные компании, которых заботят частые болезни сотрудников – кейс-менеджер в этом случае помогает сотруднику спланировать лечение, проводит образовательные занятия относительно здоровья, помогает получить медицинские услуги т.п.

Менеджмент в социальной работе одновременно направлен и на решение психологических, социальных проблем и проблем со здоровьем, и на работу с социальной системой, в которой живет клиент (от направления во всевозможные организации до адвокации).

Таким образом, кейс-менеджер должен обладать общими навыками социального работника, такими, как умение консультировать, должен разделять этические правила социальных работников. Кейс-менеджеры получают образование на факультетах социальной работы или медицинских факультетах и должны получать соответсвующие сертификаты.

Таким образом, кейс-менеджмент – это некоторое сопровождение клиента в решении его проблемы от начала и до конца. Целью кейс-менеджмента является предоставление социальных услуг самым эффективным способом, и оптимальные клиенты данных программ – люди с множественными психосоциальными проблемами и/или проблемами со здоровьем.

Кейс-менеджмент – это процесс, который развивается по определенным ключевым стадиям. Традиционные стадии кейс-менеджмента таковы:

1. Вхождение в контакт — например, аутрич; определение, подходит ли программа клиенту; вовлечение в программу.

2. Оценка — определение возможностей и потребностей клиента.

3. Планирование, опеределение целей — разработка совместно с клиентом ясного плана, содержащего цели, соотвествующие потребностям, и использующего возможности, выявленные при оценке. План должен состоять из объективных целей, быть привязан ко времени и регулярно обновляться.

4. Интервенция — определение подходящих под этап плана услуг и видов помощи. Направление клиента туда, где он может получить эти услуги и помощь.

5. Мониторинг/оценка — проверка того, работает ли план и приносит ли его выполнение ожидаемые результаты.

6. Завершение — закрытие случая, после того как план выполнен и с помощью выполнения плана достигнут желаемый эффект в удовлетворении потребностей, выявленных на стадии оценки.

Существует множество типов кейс-менеджмента(в зависимости от клиента, продолжительности программы и т.п.), и исходя из этого, стадии процесса могут пополняться или модифицироваться.

Уважаемые читатели в этой небольшой статье вы узнаете о том, что такое кейсы менеджмент. Это бизнес процесс, который формируется из нескольких очень важных составляющих: поддержка в организации, планирование, анализ, оценка, поиск ресурсов, которые позволят достигнуть определенных результатов.

Данным методом широко пользуются в Америке, свое основное применение кейс менеджмент нашел в социальной сфере, то есть работа с потенциальными клиентами, например бездомными, больными, инвалидами, бывшими заключенными, эмигрантами, пенсионерами и неблагополучными семьями. Специалисты кейс менеджеры очень часто требуются на работу в крупные компании, в которых забота о благополучии сотрудников находится на высоком уровне. Такой специалист занимается с персоналом в плане его здоровья, при необходимости он может помочь с выбором определенного курса лечения, разобраться с медицинской страховкой и получением услуг. Кроме того такие специалисты очень часто помогают своим подопечным разобраться с важными психологическими обстоятельствами.

Для того чтобы на высоком уровне профессионализма выполнять подобную работу, кейс менеджер обязан владеть широким спектром навыков на достаточно высоком уровне. Если он не будет обладать такими знаниями, его помощь будет бесполезна. Специалист подобного профиля должен иметь очень правильную и грамотную речь, при необходимости он всегда способен проконсультировать клиентов по любым интересующим их вопросам. Свое профессиональное образование социальные работники такого класса получают, обучаясь в престижных вузах на социальных факультетах. После окончания образования им выдаются специальные сертификаты, которые подтверждают профессионализм социального работника

Чем выделяется кейс-менеджмент?

Системы управления бизнес-процессами (BPM) и системы управления корпоративным контентом (ECM), как бы они ни были оптимизированы для решения соответствующих задач, сами по себе недостаточны для управления динамическими кейс-процессами.

Тем не менее, совместное использование таких технологий, как BPM, ECM, бизнес-аналитики и обработки, событий способно вдохнуть новую жизнь в ставшую было рутинной концепцию кейс-менеджмента.

Отличить от ECM

Несмотря на то, что CM не сводится к ECM, тем не менее, будет полезно более подробно рассмотреть основные различия в этих концепциях.

Технологии, составляющие кейс-менеджмент

Источник:Forrester Research, 2011

Если ECM занимается, в основном, вопросами накопления контента и управления контентом на протяжении его жизненного цикла, то в сферу внимания дисциплины CM входят задачи коллективного решения проблем бизнеса, в первую очередь, относящихся к создаваемой в компании цепочке добавленных стоимостей. Кейс-менеджмент – это целостный подход, используемый для координации всех сотрудников компании, ее процессов и контента, направленный на достижение желаемого результата или поставленной цели. Мы используем термин кейс-менеджмент для того, чтобы описать как методологию, так и технологию, которая эту методологию поддерживает.

Дэнни Пудутти, директор по маркетингу продукта xCP:

Вендоры программного обеспечения стали фокусироваться на более высоком уровне представления бизнес-задач и смотреть на сам кейс, а не на отдельные его компоненты. Кейс как объект как раз позволяет описать связи и зависимости между отдельными фрагментами информации, а также включить сюда и бизнес-процессы. Кейс — это не просто «фолдер», а специальный бизнес-объект в репозитории.

Таким образом ECM играет принципиально важную роль, обеспечивая управление этими разнородными элементами, гарантируя, что каждый из участников кейс-процесса получит доступ к тем и только тем элементам, которые действительно релевантны его ролям, и что управление всеми компонентами осуществляется в строгом соответствии с корпоративными политиками управления информацией. Как отдельные элементы контента, так и их произвольные коллекции могут принадлежать различным кейсам. Кроме того, каждый из кейсов может иметь множественные связи с другими или входить в них в качестве под-кейсов.

ECM – критически важный компонент в составе технологий, входящих в кейс-менеджмент. Кейс – это виртуальная оболочка или точнее визуальное представление связанных элементов контента, которое необходимо сотрудникам (или группам) для обработки или решения имеющейся проблемы. Например, таким контентом могут быть отчеты, видео-записи событий, электронные сообщения, корпоративные политики, бизнес-правила, расчеты аналитиков, обсуждения и т.д. – единый и подлинный источник всей информации, необходимой и достаточной для всех сотрудников, вовлеченных в рассмотрение вопроса. Кейс обычно имеет единственного владельца, но также часто требует участия многих других сотрудников, для каждого из которых характерна собственные бизнес-роль, задача, ответственность и требования к результату его работы.

Кейс может включать элементы контента, порожденные в различных прикладных системах, — при этом они не обязательно размещаются в едином хранилище. С компонентами кейса могут быть ассоциированы определенные действия, например, документ должен быть подготовлен, согласован и одобрен прежде, чем он получит статус актуальности. Однако в случае применения концепции CM и конкретный кейс сам по себе становится активной единицей и может быть маршрутизирован для обработки, являться предметом поручения и т.д., причем для многих сотрудников – не только внутри, но и зачастую вне организации.

Рассмотрев соотношение CM и ECM, было бы обидно упустить возможность выделить важные особенности концепции CM путем сравнения ее с BPM.

Читать еще:  Продукт менеджер или продакт менеджер

Специалистам в области СЭД известен долгий, давний спор о том, что первично – контент или процесс. Появление концепции CM может подлить масла в огонь этой застарелой полемики. Давайте посмотрим, каков ответ в данном случае.

Алисон Кларк, Менеджер по маркетингу и развитию продукта Case Management, OpenText Corporation:

Традиционные транзакционные процессы могут быть смоделированы, оптимизированы и спроектированы на основе анализа их «текущего состояния», опираясь методологию последовательной детализации «от общего к частному», однако этот подход не работает для процессов, ориентированных на работы с кейсами. Сотрудники, использующие в своей работе процессы, основанные на кейс-подходе, обычно имеют возможность адаптировать их по ходу их исполнения, «на лету». Кейс-ориентированные процессы, как правило, более продолжительны по времени и требуют более интенсивного взаимодействия участников, так как по своей природе основаны на использовании опыта многих сотрудников организации, которые вносят свой вклад в окончательный результат рассмотрения конкретного дела.

Можно спорить о том, является ли CM частью BPM или наоборот, но очевидно и то, что организация коллективной обработки кейса не приводит автоматически к применению BPM. Кейс-ориентированные процессы по своей природе неструктурированны и могут изменяться во времени, поскольку включают слишком много исполнителей и вариантов их поведения, которые неизбежно повлияют на ход процесса. В результате карта процесса становится непредсказуемой, и, строго говоря, процесс не может быть определен до того, как кейс будет инициирован (открыт), а иногда и некоторое время после этого.

Кейс-ориентированные процессы чаще всего управляются на основе слабоформализуемого принятия решения человеком, могут зависеть от генерации бизнес-идей и комплексного рассмотрения проблем. Это существенно отличает их от формализованных процессов, управляемых BPM-системами, которые ориентированы на самый высокий уровень автоматизации, исключения повторяющихся задач – ради снижения стоимости и продолжительности процесса. Сущность таких систем была блестяще сформулирована самым ярким топ-менеджером в русской литературе 19-го века — управляющим в казенном месте г-ном Фамусовым в словах «Подписано, так с плеч долой».

Кейс-ориентированные процессы сфокусированы на задачах передачи знаний, коллективной работы и принятия сложных управленческих решений. С течением времени, на основании полученного опыта и анализа обработки предыдущих кейсов дополнительные структуры могут быть добавлены во вновь открываемые кейсы для того, чтобы упростить их обработку, улучшить передачу и генерацию знаний и в конце концов помочь другим сотрудникам быстрее и продуктивнее решать похожие проблемы.

socFAQtor

О социальной работе из первых рук.

Кейс-менеджмент

Сегодня мы напишем о такой модели социальной работы, которая называется кейс-менеджмент (case management, по-русски также назыв. «работа со случаем» или «социальной сопровождение»).
По определению Общества Кейс-менеджмента Америки (Case Management Society of America), «кейс-менеджмент — процесс, в котором объединяется оценка, планирование, помощь и поддержка в получении услуг, соответствующих потребностям здоровья клиента, осуществляемый посредством общения и поиска доступных ресурсов для достижения качественных и рентабельных результатов».
Кейс-менеджмент — достаточно распространенный метод на Западе, его используют в индивидуальной социальной работе с различными клиентами: бездомными, пациентами больниц, людьми, живущими с ВИЧ, неблагополучными семьями, людьми, освобождающимися из заключения, пожилыми, эмигрантами, в сфере восстановительного правосудия, зависимыми людьми и т.п. Иногда кейс-менеджеров нанимают частные компании, которых заботят частые болезни сотрудников – кейс-менеджер в этом случае помогает сотруднику спланировать лечение, проводит образовательные занятия относительно здоровья, помогает получить медицинские услуги т.п.

Кейс-менеджмент в социальной работе одновременно направлен и на решение психологических, социальных проблем и проблем со здоровьем, и на работу с социальной системой, в которой живет клиент (от направления во всевозможные организации до адвокации).
Таким образом, кейс-менеджер должен обладать общими навыками социального работника, такими, как умение консультировать, должен разделять этические правила социальных работников. Кейс-менеджеры получают образование на факультетах социальной работы или медицинских факультетах и должны получать соответсвующие сертификаты.
Таким образом, кейс-менеджмент — это некоторое сопровождение клиента в решении его проблемы от начала и до конца. Целью кейс-менеджмента является предоставление социальных услуг самым эффективным способом, и оптимальные клиенты данных программ – люди с множественными психосоциальными проблемами и/или проблемами со здоровьем.

Кейс-менеджмент – это процесс, который развивается по определенным ключевым стадиям. Традиционные стадии кейс-менеджмента таковы:

1. Вхождение в контакт — например, аутрич; определение, подходит ли программа клиенту; вовлечение в программу.
2. Оценка — определение возможностей и потребностей клиента.
3. Планирование, опеределение целей — разработка совместно с клиентом ясного плана, содержащего цели, соотвествующие потребностям, и использующего возможности, выявленные при оценке. План должен состоять из объективных целей, быть привязан ко времени и регулярно обновляться.
4. Интервенция — определение подходящих под этап плана услуг и видов помощи. Направление клиента туда, где он может получить эти услуги и помощь.
5. Мониторинг/оценка — проверка того, работает ли план и приносит ли его выполнение ожидаемые результаты.
6. Завершение — закрытие случая, после того как план выполнен и с помощью выполнения плана достигнут желаемый эффект в удовлетворении потребностей, выявленных на стадии оценки.

Кейсы по управлению персоналом
[Примеры, как решать]

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.
Читать еще:  Примеры кейсов по менеджменту

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату. Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается. Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

  1. Тренировочные кейсы по управлению персоналом с решениями. К тренировочным задачам дается развернутый комментарий, где объясняется, каким образом работодатель интерпретирует каждый ответ и какой управленческий стиль является предпочтительным. Так человек учится выявлять «положительные» ответы.
  2. Руководства. В методических указаниях по решению управленческих кейсов рассказывается о процедуре ассессмента с точки зрения работодателя. Некоторые нюансы помогают выстроить стратегию таким образом, чтобы показать сильные стороны на ассессменте.
  3. Информация о компании. Ключ к прохождению ситуационного тестирования – информация о компании, ее стратегии, корпоративной культуре и должности, на которую претендует человек.

Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.

Вывод

Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки. Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме. А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.

Управление проектами, процессами и кейсами – в чем разница?

Так ли велика разница между проектным и процессным управлением? Разбираемся вместе с Анатолием Белайчуком.

«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння» – этот афоризм Козьмы Пруткова приходит на ум при близком знакомстве с некоторыми консультантами по процессному или проектному управлению. Обычно это разные люди.

Почему так получается – сообщает нам та же кладезь афоризмов: «Никто не обнимет необъятного». Времена энциклопедистов давно прошли, человеческое знание все больше специализируется и фрагментируется. Быть настоящим экспертом в нескольких областях – сложно. Теорию, положим, выучить можно, но чтобы стать практиком, надо потратить годы, а это значит попасть в колею какого-то одного подхода.

В результате, если вы разговариваете с сертифицированным руководителем проектов, то он сразу начинает с того, как следует управлять проектами и что для этого нужно. Аналогично, специалист по бизнес-процессам глядит на мир через призму процессов. Не всегда, но, как правило, это так.

А люди бизнеса сплошь и рядом путают одно с другим – вроде только что говорили о процессах, вдруг раз – перескочили на проекты. Для человека проектного или процессного это шок и ересь, но так ли уж велика в действительности разница между проектами и процессами? С точки зрения применяемых методов разница существенна, а с точки зрения целей?

В конечном итоге, проектное и процессное управление – это разные методы решения одного и того же набора проблем, с которым сталкивается любая компания масштаба от среднего и выше: разрыв между интересами подразделений и интересами организации в целом, приводящий к несогласованности действий и отражающийся на клиенте и как следствие – на благосостоянии компании. Эти проблемы проистекают из разделения труда и потому объективны.

Для бизнеса главное – решить указанные проблемы, хоть с помощью проектов, хоть с помощью процессов. А еще есть документооборот, есть управление инцидентами, есть контроль поручений, есть ACM, или кейс-менеджмент – все они решают, в принципе, ту же проблему координации работ. Долго ли запутаться?

Написание данной статьи преследовало несколько целей:

1) Помочь сориентироваться и выбрать оптимальный подход (или их сочетание) в зависимости от специфики деятельности организации.

2) Дать представление о существующих инструментах – программном обеспечении, предназначенном для поддержки рассматриваемых подходов.

3) Проанализировать различия между этими инструментами и попытаться определить облик универсального программного продукта, заимствующего лучшее из разных миров.

Первые две не претендуют на новизну, но автор надеется, что они могут быть полезны практикам. Третья отражает направление работ, ведущихся в компании Comindware, и является дискуссионной.

1. Существующие формы коллективной работы и области их применения

Мы ограничимся рассмотрением работ, выполняемых не одним человеком, а коллективом, и будем рассматривать не содержание самой работы (которое может быть очень разным), а задачу координации совокупности работ, выполняемых разными людьми.

  • Проект – это последовательность работ, совершаемых по определенному плану и направленных на создание определенного уникального результата, продукции или услуги. Пример: строительство дороги.

Примечание: «определенный» здесь и далее означает «определенный заранее, до начала работ». В противоположность этому, «некоторый» будет обозначать «формирующийся в ходе работы».

  • Процесс – это определенная и повторяющаяся последовательность действий, начинающаяся с определенного события и приводящая к получению определенного результата, продукции или услуги. Пример: выполнение клиентского заказа.

Примечание: термин «процесс» в данной статье используется как синоним «бизнес-процесса», а «действие» – как синоним «работы».

  • Кейс – это некоторая последовательность работ, направленная на достижение определенной цели. Примеры: пациент в приемном покое больницы, дело в суде.
Читать еще:  Кейсы по менеджменту

Примечание: термин «кейс» пришел вместе с концепцией адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management).

  • Документооборот – это последовательность работ, связанных с определенным документом (документами). Примеры: визирование договоров, регистрация входящих.
  • Инцидент – это определенное событие, требующее реагирования в виде некоторой последовательности действий, направленных на достижение определенного результата. Пример: обращение за помощью в службу технической поддержки.

Примечание: Как частный случай инцидента можно рассматривать поручение, в нем событие – явно выраженное требование руководителя.

Как видим, во всех случаях речь идет о последовательности действий (задач, работ). Границы между перечисленными подходами зачастую размыты. Например, разработку новой продукции, в зависимости от специфики бизнеса и самой продукции, можно трактовать и как процесс, и как проект, и как кейс, и даже как документооборот, при желании.

2. Классификация коллективной работы

Тем не менее, разница между подходами есть, и проявляется она в следующих аспектах:

1) Повторяемость. Можно ли типизировать последовательность работ, дать нескольким экземплярам общее название? В случае проекта и инцидента, в общем случае, – нет. Хотя как частные случаи, типовые проекты и типовые инциденты, безусловно, бывают, но мы не можем отказаться от работы над проектом или инцидентом из-за того, что он не вписывается в шаблон. В случае процесса, кейса, документа повторяемость явно присутствует.

2) Предсказуемость. Можно ли определить последовательность действий априори или она выясняется по факту? В случае кейса, документа, инцидента предсказуемость, в общем случае, отсутствует. Так, применительно к кейсу говорят, что он «развертывается» – очередные действия определяются по результатам выполненным. Документ на любом шаге обработки может быть переадресован. В противоположность этому, процесс полностью предсказуем: хотя в нем могут быть развилки, но все варианты продолжения заранее известны, как и условия выбора той или иной ветви. Проект тоже предсказуем – план-график содержит полный перечень работ. Правда план по ходу проекта может корректироваться, так что элемент непредсказуемости здесь есть, но все же будем считать, что проект скорее предсказуем, чем нет.

3) Структурированность. Можно ли структурировать данные, являющиеся входами и выходами работ? Процессы и кейсы работают со структурированными данными – числами, денежными суммами, датами, справочниками и т.д. В проектах, документах, инцидентах информация не структурирована: текстовые описания, прикрепленные электронные таблицы и другой контент.

Сведем эти характеристики в таблицу:

Повторяемость

Предсказуемость

Структурированность

Таб. 1. Атрибуты коллективной работы

Как видим, процессы и инциденты представляют собой два полюса: повторяемый, предсказуемый и структурированный процесс и уникальный, непредсказуемый и неструктурированный инцидент. Остальные формы коллективной работы находятся между ними.

3. Систематизация коллективной работы

На первый взгляд может показаться, что плюсы в таблице №1 расставлены хаотично. Попробуем найти в них систему.

Для этого построим систему координат, используя три выделенные характеристики как оси. Начнем с повторяемости и структурированности:

Рис. 1. Классификация работы по повторяемости и структурированности.

Как видим, между структурированностью и повторяемостью наблюдается корреляция. И в самом деле, если мы имеем дело с повторяющейся, типизируемой работой (пусть даже непредсказуемой, как в случае кейса), то можно ожидать, что она выполняется над однотипными бизнес-объектами, а значит, такая работа может оперировать структурированными данными, а не просто документами.

Заметим, что если процессы и кейсы умеют работать со структурированной информацией, то работать с неструктурированной они тоже заведомо умеют. Это просто частный случай, когда данных (чисел, строк, дат) нет, а есть только документы.

Работа с данными имеет ряд преимуществ:

  • Возможность контроля: в текстовый документ можно ввести любую информацию, а экранная форма, привязанная к базе данных, может проконтролировать, чтобы номер телефона был введен как номер телефона, дата рейса «обратно» была не раньше даты рейса «туда» и т.п.
  • Возможность интеграции с корпоративными системами. Если отчет о командировке представлен в виде текстового файла, то перевод содержащейся в нем информации в бухгалтерскую систему будет операцией, требующей трудозатрат и подверженной ошибкам. Если этот же отчет реализуется системой управления бизнес-процессами, то информация в нем структурирована, и перенос в бухгалтерскую систему сводится к копированию из одной базы данных в другую, что относительно легко можно автоматизировать.

Документы на рис. 1 выглядят как выпадающая точка, и это действительно так. Системы документооборота часто критикуют за то, что это автоматизация «в лоб»: вместо бумажной канцелярии вводится канцелярия с файлами, но если при этом информация не структурируется, то и эффект оказывается невелик. Сложность интеграции с корпоративными системами также является известным недостатком систем документооборота.

Что касается проектов и инцидентов, то там, где речь идет о действительно уникальной работе, информация будет неструктурированной. Это неизбежно, а следовательно, оправдано. Если же мы трактуем как проект или инцидент работу не уникальную (повторяющуюся), то возможно, было бы правильнее трактовать ее как кейс или процесс, чтобы воспользоваться преимуществами работы со структурированными данными.

Теперь посмотрим на сочетание повторяемости и предсказуемости:

Рис. 2. Классификация работы по повторяемости и предсказуемости.

Рис. 2 показывает, что мир устроен разумно: все четыре ячейки заполнены. И только документооборот и кейс-менеджмент дублируют друг друга.

Соседство кейсов и документов в одной ячейке демонстрирует родственность кейс-менеджмента и документооборота. Это объясняет тот факт, что с появлением новой концепции ACM производители систем документооборота быстро сориентировались и стали предлагать свое ПО под новым лейблом. Они действительно похожи, если не обращать внимания на то, что кейс-менеджмент лучше умеет работать с данными, и не придавать значения связанным с этим преимуществам.

В перспективе ACM-системы должны вытеснить документооборот, так как они позволяют работать и с данными, и с неструктурированным контентом. С другой стороны, по состоянию на сегодняшний день системы документооборота более зрелые.

(Необходимо подчеркнуть, что критика автора направлена исключительно на концепцию документооборота как способа организации коллективной работы и ни в коем случае не распространяется на задачи систематизации, хранения, доставки неструктурированного контента, которые решают системы класса ECM – нужность этих задач сомнению не подлежит).

Исключив из рассмотрения комбинации «уникальная + структурированная» и «повторяющаяся + неструктурированная», получим полную матрицу следующего вида:

Рис. 3. Матрица коллективной работы.

4. Абстракции и реалии

Разумеется, в любом анализе присутствует некоторая условность. Скажем, физики предпочитают иметь дело с «нерастяжимой нитью» и «точечной массой», хотя в природе не бывает ни того, ни другого. Аналогично и в нашем случае: на стадии анализа полезно выделить «чистые» формы, несмотря на то, что в реальной практике все перемешано.

Например, обращение в техническую поддержку можно представить не как инцидент, а как процесс – ввести первый уровень поддержки, второй уровень, SLA и т.п. Но когда дело дойдет до сути проблемы, с которой обратился заказчик, то там может быть что угодно – от сгрызенного мышью провода до упавшего метеорита. И процессные методы тут окажутся бесполезны – «все что угодно» невозможно заранее предусмотреть.

Обратный пример: представить как процесс лечение больного, поступившего в приемный покой, вряд ли удастся – слишком много вариантов. То есть, на верхнем уровне лечение – это скорее кейс. Но на нижних уровнях будут процедуры и анализы, которые полностью предсказуемы и структурируемы – это процессы.

Различные формы коллективной работы мутируют друг в друга и вызывают друг друга. Рассмотрение промежуточных, переходных и гибридных форм – это синтез, которым мы займемся в следующей, завершающей части.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector