Содержание

Бизнес кейсы для менеджеров по продажам

Кейс: Деловая игра для менеджеров по продажам

У деловой игры как метода обучения и профессионального развития на сегодняшний день отличная репутация. Но есть важный нюанс, который часто упускают из виду — чтобы деловая игра сработала для вашего бизнеса максимально эффективно, необходимо понимать, что это не только универсальный, но и ТОЧНЫЙ инструмент, который нужно индивидуально настраивать под конкретные задачи.

Цель данного кейса – продемонстрировать, что с помощью деловой игры можно решать конкретные насущные проблемы бизнеса, а не просто «развивать потенциал сотрудников».

В данном кейсе деловая игра была направлена на решение следующих задач:

1. Многие руководители сталкиваются с проблемой нехватки времени и отсутствием необходимого уровня подготовки при оценке рабочих качеств сотрудника: как он принимает те или иные решения, насколько логично действует, как собирает и анализирует информацию, насколько глубоко понимает возникшую проблему, какова скорость принятия решения и т.д. Как получить такую информацию?

2. У менеджеров, работающих в проектном режиме (ведущих проект или бизнес-процесс от начала до конца), как правило, один из главных пробелов — отсутствие целостного видения этого проекта и невозможность объективной оценки ресурсов, необходимых для его выполнения. Это чревато слабым планированием, ошибочными бюджетами и неэффективной реализацией проекта в целом.

В данном случае деловая игра помогает увидеть весь бизнес-процесс целиком, высветить детали, на которые раньше участники не обращали внимания и смоделировать определенное поведение, которое увеличит их профессиональную компетентность.

Галина Алексеева, управляющий партнер компании «B2B Service»:

В нашу компанию обратились представители холдинга, одно из направлений которого специализируется на продаже средств защиты растений, семян и микроудобрений. В организации давно и довольно успешно работает коллектив менеджеров по продажам, имеющий репутацию «звёздного».

Бизнес-процессы выстроены таким образом, что каждый сотрудник самостоятельно ведет собственное направление, начиная с закупки, заканчивая переговорами с ЛПР и закрытием сделки. Фактически, менеджер направления является для бизнеса самостоятельной «боевой единицей».

Однако менеджеры, отлично зная и понимая своё направление, тем не менее, не осознают единства всех бизнес-процессов, не видят бизнес с позиции управленца. Нет понимания оборачиваемости денежных средств, слабая работа с клиентом по дебиторской задолженности, затаривание склада, ошибки в подсчете рентабельности сделки; отрицается важность поддерживающих бизнес-процессов – бухгалтерии, логистики и т.д.

Руководство компании приняло решение о разработке комплекса мероприятий, который позволит минимизировать риски, повысит мотивацию сотрудников, а также сформирует у них более глубокое понимание взаимосвязи всех бизнес-процессов, их влияние на результат работы направления и компании в целом. Часть этих мероприятий направлена на преобразование структуры отдела, часть – на работу с мотивацией и профессионализмом сотрудников.

Екатерина Тараскова, партнер, коммерческий директор компании«B2B Service»:

Проанализировав ситуацию заказчика и обсудив с ним детали, мы выбрали для работы формат деловой игры. Именно этот формат предполагает максимальную активность участников и позволяет им поставить себя на место руководства и собственника компании. Такой взгляд на бизнес позволяет прочувствовать на себе масштаб рисков, ответственности, принимаемых решений; оценить важность всех бизнес-процессов в их взаимосвязи; понять, насколько важна мотивация сотрудников.

Сценарий деловой игры для менеджеров по продажам

В игре принимали участие 3 команды.

Команды №1 и №2 получили одинаковую инструкцию, по которой они выступают в роли директоров крупного производственного холдинга, планирующих приобретение и развитие непрофильного бизнеса (компания по производству камер видеонаблюдения).

В качестве рабочего материала команде предоставлена следующая информация: ссылка на сайт компании, стартовая стоимость, ежемесячный оборот, активы компании, количество сотрудников по подразделениям, ФОТ.

Собственник рассматривает возможность, как продажи всего бизнеса, так и доли — может оставить себе от 30 до 40%.

Условие: собственные средства компании ограничены, для покупки компании по стартовой цене придется брать кредит.

Задачи группы: оценить экономические показатели данного бизнеса и принять аргументированное решение о его покупке или возможном отказе.

Команда №3 получает «зеркальное» задание и выступает в качестве собственников компании по производству систем видеонаблюдения. Рабочий материал – тот же, что у первых двух команд.

Задачи группы: подготовить презентацию и продать 100% бизнеса, заинтересовав потенциальных покупателей возможностями этого рынка и его зонами развития.

Следующий этап деловой игры – торги. По итогам торгов одна из команд приняла решение о покупке компании по стартовой цене, другая заявила о готовности совершить покупку только за существенно меньшую цену.

На этом этапе команды получают новые вводные:

Задание для команды, купившей бизнес: сделка состоялась, но из-за грядущих перестановок сотрудники крайне недовольны, возникла угроза ухода 80% основного персонала.
Задача: разработать план удержания сотрудников и систему их мотивации.

Задание для команды №2: вы узнаете, что в ближайшем времени вступает в силу закон, согласно которому 80% Российских городов будут оборудованы камерами видеонаблюдения во всех общественных местах. Изменится ли ваше решение? Какие действия вы предпримете?

Задание для команды №3: с учетом новых вводных подготовить ответы на возражения участников и обрисовать новые перспективы в связи с грядущими изменениями.

Все команды успешно справились со своими заданиями. Интересна групповая динамика: если вначале участники были настроены резко негативно («вы отрываете нас от работы, чтобы мы играли в игры, серьезно?»), и выполняли задания хоть и добросовестно, но без энтузиазма, то после этапа торгов произошел резкий перелом. В участниках проснулся азарт, возник тот самый эффект погружения, которого мы и хотели добиться.

С этого момента эмоции стали подлинными: кто-то нервничал и все время переходил на повышенные тона, кто-то погрузился в задумчивость, кто-то зациклился на рисках и никак не мог принять решение. Перед нами были уже не менеджеры, которых оторвали от работы и заставили играть в директоров, а настоящие управленцы, столкнувшиеся со сложной задачей и старающиеся принять верное решение. Думаю, именно с этого момента игра начала по-настоящему работать на поставленные нами задачи.

Итоги деловой игры

Через неделю заказчик дал обратную связь. Было отмечено, что после проведения игры интенсивность критических настроений в коллективе заметно снизилась.

Этот вывод сделан на основе наблюдений за ходом совещаний – менеджеры проявляют больше эмпатии к решениям руководства и если высказывают собственные суждения, то делают это более сдержанно и взвешенно, чем раньше.

В свою очередь, руководство получило информацию о поведенческих реакциях, ценностях и основных мотивационных триггерах своих сотрудников, что позволит выстраивать дальнейшую стратегию взаимодействия оптимальным образом. Разумеется, всего одна деловая игра не может кардинальным образом изменить ситуацию, однако в данном случае этот инструмент выступил как важный элемент целостного комплекса мероприятий по внедрению изменений.

Кейс менеджер по продажам

Основной инструмент интервьюера – это вопросы. Именно вопросы позволят вам заполнить большинство предлагаемых таблиц и оценить кандидата.

В первую очередь мы должны выяснить способности и соответствие продавца. Сделать это можно, задав следующие вопросы:

Почему вы выбрали профессию продавца?
Почему вам нравиться продавать?
За все время вашей работы в торговле, что вам лучше удавалось: обслуживание клиентов или освоение новой территории?
Что для вас самое сложное или неприятное в работе продавца?
Что вам кажется наименее привлекательным (как вариант, наиболее привлекательным) в описании предлагаемой должности?
Почему, как вам кажется, вам удаются продажи? и т.д.
Следующим этапом необходимо выяснить готовность продавца выполнять свои обязанности и опытность. Прояснить данные факторы мы можем при помощи следующих вопросов:

Расскажите о каком-нибудь случае, когда вы переработали (по количеству продаж и установленной норме)? Почему это вам удалось?
Как часто вы готовы делать больше, чем обязаны?
Приведите пример вашей инициативы в нестандартной ситуации?
Опишите типичный рабочий день.
Из каких компонентов состоит ваша работа и сколько времени приходиться на каждый из них?
Расскажите о каких либо долгосрочных планах и путях их осуществления?
Какие качества вы считаете наиболее важными для работы продавца?
Чему вы научились за время работы?
Почему люди приобретают товар или услугу? И т.д.
Способность проникать на рынок и неукротимость истинного продавца:

Какой процент ваших звонков – предложений приводит к полезной презентации товара?
Приходилось ли вам завоевывать новую территорию для работодателя?
Как вам удается случайного покупателя превратить в постоянного?
Какова была ваша самая серьезная продажа?
Какой из своих способностей в плане развития сбыта вы особенно гордитесь?
Расскажите о ситуации, когда, несмотря на все старания, вас постигла неудача в торговле. Как вам удалось с этим справиться?
Какие три препятствия вы встречаете чаще всего?
Расскажите о самой трудной продаже.
В каких случаях покупатели действительно испытывают ваше терпение?

Тест на продавца

Вопросы и ответы, безусловно, полезны и нужны. Но как проверить кандидата в действии? Для этого есть достаточно простой тест под рабочим названием «продать ручку». Многие читатели сталкивались с ним. Для тех кто не знает, привожу условия: кандидату выдается некий предмет, например, ручка (может быть маркер, часы, ежедневник и т.д.). Называется цена предмета и его базовые характеристики. Предмет продажи не может обладать никакими не существующими в реальности характеристиками (и все равно вам придется наслушаться о чудесных характеристиках ручки, таких как умение лечить болезни, приносить удачу, коллекционности, прошлых обладателях этой ручки и т.д. Часто фантазия кандидатов не знает границ), не может быть подарен или обменен – он должен быть только продан в течении 5-ти минут интервьюеру. Дайте кандидату две-три минуты подумать над своей линией поведения при продаже.

Читать еще: Менеджмент ситуации с ответами

Несколько инструкций для интервьюера:

Не проявляйте лишнего упорства, ведите себя как обычный покупатель. Задают вопрос – отвечайте (если открытый вопрос, то развернутый ответ; закрытый вопрос, то ваш ответ «да»/ «нет»/ «не знаю»), обманывают – указывайте возмущенно на данный факт, прерывают – злитесь.
При монологе кандидата расписывающего ручку более полутора минут, начинайте терять зрительный контакт: смотрите за спину продавца, в свои записи, на часы и т.д.
При монологе кандидата более 3-х минут начинайте его атаковать: «Да что вы мне втюхиваете ручку?»
Кандидат находится в стрессовой ситуации и ведет себя ровно так же, как вел бы себя в реальной ситуации продажи, это его запрограммированные действия. Этот факт был проверен не единожды на многочисленных собеседованиях, тренингах и реальных ситуациях. Соответственно, вы получаете объективный взгляд на его навыки и технику.

Продать ручку вам смогут, как показала статистика, лишь два кандидата из десяти. Это стандартная версия теста. Но есть и его продолжение, его разработал и познакомил меня с ней коллега по одной из компаний Сергей Ржеутский.

Продолжение теста позволяет протестировать обучаемость и упорство продавца. Предложите кандидату поменяться ролями и теперь вы ему продаете ручку. Сделать на самом деле это достаточно просто: задайте вопрос «А почему бы вы все таки купили эту ручку? В какой ситуации? Для чего?» (вопросы задаются последовательно, давая возможность «покупателю» ответить). Ваша задача получить как можно больше информации задавая вопросы и точно зная потребности «покупателя» продать ему свой товар – классика продаж. В 99% случаев кандидат «покупает» ручку. Потренируйтесь только изначально на коллегах, друзьях и т.д., что бы не попасть в неудобную ситуацию на собеседовании. Затем предложите кандидату повторить попытку продать вам ручку. Некоторые отказываются, не хватает куража и настырности, пасуют перед вызовом. А вот те четверо из десяти кто «продаст» вам ручку со второй попытки не только обладают настойчивостью, но еще и легко обучаемы и умеют проникать в суть техник продаж. Т.е. без лишних комментариев уловили суть вашей техники продаж и смогли ее правильно воспроизвести.

Дополнительные инструменты интервьюера

Хорошо зарекомендовали себя на практике проективные тесты, сочинения и ситуативные тесты. Они позволяют еще более пристально взглянуть на кандидата и открыть для интервьюера его новые качества.

Проективные тесты удобно применять в виде метода «Незаконченное предложение». Предложите кандидату закончить следующие предложения:

Главное в продаже это…
В работе с клиентом это…
Главное в продавце это…
Успех сделки это…
Ответственность это…
Успех в презентации определяется …
Такие формулировки позволяют быстро проявить отношение и понимание данных терминов и ситуаций кандидатом.

В то же время речь человека недостаточно отражает его умение логично и связно мыслить. Для проявления данной способности оптимально использовать сочинение (или эссе, в западном варианте). Попросите кандидата в течении 10-15 минут написать страницу или две текста на заданную тему. Примеры тем могут быть следующие:

Как я провел лето (шутка J);
Как вы планируете входить в должность;
Опишите свои планы на ближайшие пять лет и т.д.
Тему можете выбрать любую, на свое усмотрение. Не обращайте внимание на грамматические ошибки, системы проверки орфографии портят нас. Ваше внимание должно быть направлено на изучение логичности и последовательности мыслей. Большое количество исправлений и перечеркиваний должны насторожить вас, часто это признак именно не умения четко формулировать свои мысли.

Если у вас есть сомнения, как будет вести себя кандидат в той или иной ситуации предложите кандидату сыграть деловую игру на эту тему. Правила и условия формулируйте исходя из требуемой ситуации. Например: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для нас, мы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Задача продавца на встрече склонить директора к сотрудничеству». Дайте кандидату время подумать и задать дополнительные вопросы. А после это проиграйте эту ситуацию, где интервьюер будет исполнять роль директора завода. Как уже писалось, поведение кандидата будет соответствовать его поведению в реальной ситуации.

В случае, если кандидат отказался «играть» или есть дефицит времени, попросите его описать свое поведение в той или иной ситуации. Например: «У Вас есть возможность поработать «себе в карман» и вы знаете, что об этом никто не узнает. Ваши действия?». Или «Ваш коллега «половинит» откаты и вы об этом знаете. Как поступите в данной ситуации? Аргументируйте и объясните свои действия!». Логика представленная кандидатом будет близка к модели поведения в реальной ситуации кандидатом.

Алкоголики, наркоманы, игроки

Алкоголики, наркоманы и игроки мрачное явление нашей жизни. Такие сотрудники опасны для компании и необходимо стараться избегать их найма на работу. Как их выявить в общем потоке кандидатов?

Интересуйтесь наличием водительских прав и военного билета. В случае отсутствия одного из документов вам необходимо насторожиться.
Людей зависимых часто выдает быстрая смена настроения, импульсивность, непоследовательность.
Обращайте внимание на нездоровый внешний вид, интересуйтесь причинами.
Задавайте прямые вопросы «Каков был ваш последний выигрыш в казино?», «Вы употребляли наркотики?» и т.д.
Интересуйтесь наличием хобби и в чем оно заключается
Хотя однозначный ответ может дать только квалифицированный специалист и лучшим тестом является прохождение обязательного медицинского обследования перед приемом на работу в поликлинике, с которой заключен контракт у вашей компании.

Заключительный штрих

Не совсем этичный прием, но часто на войне все средства хороши. В милиции этот прием называют «взять на пушку». В начале третьего собеседования, сообщаете кандидату, что вы запрашивали рекомендации у его бывших сослуживцев (для него это не должно быть новостью) и кое кто отозвался о нем очень негативно. Кто это и по какому поводу по его мнению? Как правило, если за душой у кандидата есть грехи, он начинает говорить много и правду. Молчат в двух случаях. Когда нет «темных» пятен в биографии, тогда просто извинитесь и скажите, что это был один из тестов. Второй случай, когда кандидат умеет на переговорах держать удар. В этом случае, поздравляю, вы приобретаете редкого специалиста, который сможет с большой долей вероятности отстаивать и интересы вашей компании.

Что в итоге

Последнее время получают распространения методы отбора торгового персонала по стратегии «последнего героя» — игра на выбывание. При высокой эмоциональной эффектности они не приводят к повышению качества нанимаемых сотрудников. Что бы победить в данной игре необходимо быть не только высококлассным специалистом, но и обладать набором качеств, которые традиционно осуждаются в обществе. Среди них перекладывание вины на других, умение «подставить» коллегу, агрессивность, интриганство и т.д. В долгосрочной перспективе компания скорее даже теряет, т.к. уже не возможно говорить о командном результате и эффективном взаимодействии сотрудников. Формируется атмосфера, которую один из собственников назвал «террариум коллег». Но об этом мы можем подискутировать в следующем материале, как и более подробно рассмотреть подходы и сценарии такого отбора.

Источник: Кулинич Андрей «Технология и техника собеседований при найме торгового персонала»

КЕЙС: Как оценить умения Менеджера по продажам вести переговоры о цене (ТОРГ)

Иногда помимо умения менеджера правильно презентовать товар компании, требуется умение грамотно провести переговоры о цене покупки, чтобы продажа состоялась и клиент оказался довольным.

Цель: оценить умение торговаться с клиентом, сохраняя положительный итог переговоров.

Оцениваемые качества:

1. Способность идти навстречу, Гибкость

2. Упрямство, мешающее конструктивному договору

3. Оценка стратегии в ТОРГе.

Информация для сценария: продажа климатического оборудования (B2B)

Процедура проведения: Групповая форма проведения, 6 — 8 участников.

Изначально делим группу на 2 части.

Группа А — продавцы: менеджеры по продажам климатического оборудования

Группа Б — покупатели: менеджеры отдела закупок для нового офиса «Сберабанка» (в Вашей интерпретации это может быть иной имиджевый известный клиент — это важно).

Инструкция дается поочередно: сначала для группы А, потом для группы Б. Перед этим дается общая интрукция.

Общая инструкция.

Представьте, что сейчас у Вас будут очень важные переговоры. Необходимо оснастить новый офис «Сбербанка» кондиционерами и системами вентиляции. Уже заключительная стадия долгосрочных переговоров, но остался открытым только вопрос цены. Сейчас у Вас будет 3 минуты для переговоров о цене. Прошу не отвлекаться на нюансы сотрудничества и прочее (условия поставки, гарантии, обслуживание). Важно суметь договориться за 3 минуты о цене.

После этого выводим Группу Б за дверь. Говорим отдельную Инструкцию для Группы А (Продавцы).

Итак, сейчас к Вам придет Менеджер по закупкам от «Сбербанка». Ваша задача договориться с ним о цене. Вы — профессионал рынка, знаете цены конкурентов, знаете стоимость проекта и расходы на его осуществление. Ваше руководство Вам доверило вести переговоры о цене. Главное — СБЕРБАНК — очень важный клиент, имя которого Вы сможете использовать для PR. Вы понимаете, что минимальная стоимость проекта (выйти на окупаемость расходов) 1 200 000 рублей, средняя = 1 450 000, в максимум (справедливый максимум на рынке = 1 700 000 рублей. Вы получите премию с продажи, поэтому Вы заинтересованы в том, чтобы продать дороже.

Потом идем за дверь и даем инструкцию Закупщикам (Группа Б):

Читать еще: Кейс по тайм менеджменту пример с решением

Сейчас у Вас будет 3 минуты, чтобы договориться с компанией *** о цене на монтаж и проажу оборудования для нового офиса. Вы помотрели информацию в интернете о ценах, позвонили в несколько компаний. Вы предполагаете, что стоимость проекта будет составлять от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей. Ваш руководитель заведомо одобрил компанию ***, попросил договориться с ними о деньгах. Эта фирма надежная, с хорошей репутацией на рынке, Руководитель ранее работал с ними. За 3 минуты договоритесь о цене с фирмой ***.

После этого объединяем «торговцев» в пары и начинаем отсчет времени. Переговоры о цене все делают одновременно. Желательно, чтобы пары сидели в разных концах зала, тогда будет удобнее вести переговоры, не будет слышно другие пары.

Через 3 минуты смотрим, в каких парах о чем договорились.

Положительныйе вариант решения — договориться. С любым результатом, даже если чья-то сторона окажется в проигрыше.

Отрицательный — не успеть. Задача ставиться — успеть за 3 минуты договориться. Или не договориться.

Из своего опыта могу отметить, что часто у кандидата проявляется ситуационное поведение, или желание отстоять «деньги фирмы», что мешает результату — не успеет договориться. В этом случае, продающая сторона останется без важного клиента, без PR, а закупщик усложнит себе жизнь поиском нового поставщика, а возможно заслужит негативную оценку со стороны своего руководителя. Люди по-разному слышат ситуацию. Можно потом у каждого спросить, что от него требуется. Могут быть такие варианты — продать дороже, купить дешевле, хотя основная цель — сохранить отношения, договориться за отведенное время.

Небольшой комментарий и диапозонах:

Наши диапозоны пересекаются. Продавец торгуется в диапозоне от 1 200 00 до 1 700 000 рублей. Покупатель от 900 000 рублей до 1 300 000 рублей (но у него нестрогий предел, это же лишь представление о рынке, а не бюджет, внимательно надо читать инструкцию кандидатам). Комфортный для обоих сторон диапозон = от 1 200 000 до 1 300 000 рублей — это ситуация Выигрыш — Выигрыш. Если ситуация такова, что продажа состоится за 900 000 рублей, т.е. ниже возможностей продавца, то потом возможны последствия — поздние сроки исполнения заказа. Да и исполнителю не будет приятно работать с заказчиком, выжимающим все соки. Если продажа состоится за большую цену от 1 300 000 рублей, то возможно, заказчику придется тратить больше времени для согласования бюджета, или он точно найдет на рынке оптимальную для себя цену.

Итак, что мы оцениваем:

1. Способность идти на встречу и Гибкость

Хорошо, если кандидат СЛЫШИТ. Он уловил, что клиент важен, что стоит быть мягче, не идти на поводу у страстей, выжимая последние копейки или отстаивая свое желание быть ПРАВЫМ, или ХОРОШО ВЫГЛЯДЕТЬ. По поводу «Хорошо выглядеть»: кандидат считает, что проиграл, если слишком уступчивым был, например.

Нередко наше желание Выглядеть хорошо или Отстоять свою точку зрения является важнее, чем итоговая цель — договориться о сотрудничестве за отведенное время. Получается, что мы из-за этиж желаний не достигаем своих целей. В этом, наверное, частично состоит разница между Упрямством и Упорством. Для работы с клиентами важно сохранять гибкость и хорошие отношения с клиентами, поэтому проявление этих качеств (отсутсвие здравого смысла), неспособность работать над ними будут негативно оценены.

3. Оценка стратегии в ТОРГе

Смотрим, умеет ли вести Торг, на сколько стратегия кандидата нам подходит. Часто наблюдается, что стороны используют древний переговорный прием, максимально завышая (продавец) или занижая (покупатель) ставки.

В процессе наблюдения можно много критериев кандидата выделить, но мы смотрим только на умение вести торг.

Данный кейс можно модернизировать под любую ситуацию торга, возможно применение для оценки торга и на более скромные суммы. Это не столь важно. Важно оценить гибкость, стиль общения, применение здравого смысла. Время мы отводим 3 минуты, возможно 2. Диапозоны торга могут и не пересекаться вовсе. Однако мы этот кейс используем на своих собеседованиях и не даем уж на столько сложные ситуации. Все-таки речь идет окандидатах, а не о сотрудниках компании.

Консалтинговая группа Донских

Кейсы для менеджеров по продажам: какими они должны быть?

Каждый руководитель предприятия и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить уровень профессиональных компетенций менеджеров по продажам и потенциальных кандидатов на эту должность. В этом ему помогут кейсы.

Кейс (англ. case study – исследование, анализ случая) – это смоделированная практическая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Любой кейс должен содержать полную информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Специалисту, который решает кейс, необходимо ответить на один вопрос: как достичь поставленной цели?

Зачем нужны кейсы?

Использование кейсов позволяет:

- проверить определенные знания и навыки специалиста;
- составить представление о его ценностях и взглядах;
- судить о модели поведения и индивидуально-личностных качествах человека.

Кейсы используются и при аттестации уже работающих сотрудников, применяются для решения практических задач и для формирования управленческого кадрового резерва. Применение кейсов в данном случае помогает провести объективную оценку менеджерского опыта уже работающих сотрудников, выявить наличие управленческих компетенций и принять решение по развитию и подготовке сотрудников на управленческие должности.

Достоинство данного метода – реализм, отсутствие социально-желательных ответов со стороны специалиста, получение наиболее полной информации об опыте, умениях, стратегии поведения в той или иной ситуации. Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение кейсов требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении, т.к. проблемы, рассматриваемые в кейсе, должны быть актуальны.

Этапы формирования кейсов

Конструирование кейсов предполагает прохождение следующих этапов:

1. Определение цели создания (что будем оценивать);
2. Сопоставление реальной экономической ситуации и заявленной цели;
3. Поиск необходимой информации;
4. Разработка методических материалов;
5. Апробация и внесение корректировок.

Разрабатывая кейс для менеджеров по продажам, нужно иметь четкое представление, на оценку каких компетенций он направлен. Рассмотрим основные виды кейсов и компетенции, которые с их помощью можно оценить.

Критерии хорошего кейса

Конструируя кейс, следует помнить, что, в отличие от привычных задач, некоторые кейсы не имеют единственно правильного ответа и могут быть нацелены исключительно на проверку алгоритма действий потенциального или уже работающего в компании сотрудника. В связи с этим рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки решения кейса:

- адекватность и соответствие ответов специалиста современным тенденциям рынка, конструктивность;
- креативность, нестандартность предлагаемых решений;
- количество альтернативных вариантов решения задачи (версионность мышления);
- наличие необходимых навыков, их выраженность (в зависимости от требований).

Используя кейсы, следует иметь в виду, что ответы могут быть подходящими или не подходящими для конкретной ситуации (компании). Важнее в процессе общения обращать внимание на реакцию человека при озвучивании кейса и поиске его решений.

Оценка навыков продаж

Кейс 1.

Задание для менеджера: «Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».

Этот кейс позволяет выявить вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший менеджер по продажам должен дать не менее 3 – 5 вариантов решения. Например: «Что я могу предложить вместо скидки?», «Я могу предложить Вам скидку несколько меньше, но в более удобной для Вас форме» или «Я могу предложить Вам такую скидку при покупке на сумму Х».

Кейс 2.

Задание для менеджера: «Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».

Можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.

Кейс 3.

Задание для менеджера: «Дайте ответ на вопрос. Что важнее при продаже: говорить или слушать?».

Оценивается знание техники продаж.

Оценка техники ценовой аргументации

Кейс.

Задание для менеджера: «Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается в принятии решения и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».

В идеале, менеджер по продажам внимательно выслушивает возражение, задает уточняющие вопросы, и только после этого приводит аргументы. Например: «Согласен, вопрос цены, это действительно важно. Позвольте уточнить, Вы с чем-то сравниваете или есть еще какие-нибудь причины?»

В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 – 3 веских аргумента.

Оценка способности проведения презентаций

Кейс.

Задание для менеджера: «Рассмотрим ситуацию. Ваша компания проводит презентацию для корпоративных клиентов. Менеджеры по продажам слышат такой вопрос: «Почему я должен сделать выбор в пользу именно вашей компании?» Ваши аргументы?».

Стоит обратить внимание на поведение менеджера: как он начинает выполнять задание, задает ли уточняющие вопросы, смущается ли, нервничает и т.п.

Оценка способности активного привлечения клиента

Кейс 1.

Задание для менеджера: «Изучите наш корпоративный сайт и перечислите Ваши действия по привлечению новых заказчиков с учетом специфики компании».

Кейс 2.

Задание для менеджера: «Расскажите, как Вы собираетесь искать новых заказчиков?».

Кейс 3.

Задание для менеджера: «Представьте, что Вы говорите по телефону с руководителем отдела закупок компании «Х», и после приветствия слышите: «У нас уже есть поставщики». Как Вы поступите?».

Менеджер по продажам в данном случае должен выслушать собеседника, а затем продолжить разговор, например, следующим образом: «Я могу сказать только хорошее о компании, с которой Вы работаете. И на Вашем месте не стал бы отказываться от сотрудничества с ними, если, конечно, не захотел бы купить товар лучшего качества по более выгодной цене. Что Вы на это скажете?».

Читать еще: Тест для менеджера по продажам с ответами

В ходе обсуждения решения этих заданий нужно обратить внимание менеджера по продажам на необходимость соблюдения корпоративных стандартов в поиске новых заказчиков.

Оценка конкретного навыка

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и позволяют определить стрессоустойчивость, креативность, умение разными путями достигать цели, ответственность за результат, умение работать в условиях жесткого ограничения времени.

Кейс.

Задание для менеджера: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для Вас, т.к. Вы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Ваша задача – склонить директора к сотрудничеству».

Этот тип кейсов позволяет выявить «путь к цели», а именно: как сильно менеджер будет стремится к достижению цели или будет пытаться отказаться от нее, переложить ответственность на других. Оценивая поведение, важно обратить внимание на скорость реакции, методы решения задачи. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, проявляет степень конфликтности, склонность к переадресации ответственности.

Таковы основные виды кейсов, которые можно использовать для оценки профессионально значимых компетенций менеджера по продажам. Ориентируясь на представленные примеры, руководители компаний и менеджеры по персоналу могут разработать кейсы, учитывая специфику бизнеса.

Кейсы для оценки продавцов при подборе

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы и тесты для менеджеров по продажам, применяемые для оценки менеджеров по продажам.

1. Навыки поиска клиентов для оценки менеджеров по продажам

Чтобы узнать, насколько у соискателя развиты навыки поиска клиентов и работы с информацией, задайте вопрос:

Позиция активного продавца в нашей компании включает задачу по поиску новых клиентов. Расскажите, как вы будете их искать?

Хороший продавец определит, кто может являться потенциальными клиентами (исходя из сектора работы компании и ее продукции), перечислит возможные источники, из которых можно добывать информацию, расскажет о способах работы с данной информации и о том, как будет определять ЛПР, а также укажет план своих действий в отношении этих клиентов.

2. Владение технологией продаж

При отборе важно понимать, как продаёт кандидат: интуитивно или владеет технологией продаж. Чтобы выяснить этот момент, спросите соискателя о том, как он оценивает свои знания по технике продаж, например, по пятибалльной системе? Попросите его рассказать об этапах продаж.

Наблюдение: если кандидат рассказывает о технологии продаж своими словами (не книжными или учебными) с комментариями на основе собственного опыта, это значит, что знания, полученные им из внешних источников, успешно перешли в умения и навыки (а не легли «в стол» вместе с раздаточными материалами тренинга).

Идеально, когда кандидат в процессе интервью демонстрирует владение технологией (потому как собеседование — та же продажа: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, завершение сделки).

3. Результативность продавца

Прогнозировать результативность кандидата во многом можно на основе его предыдущего опыта, который уточняется следующими вопросами:

Как часто вы выполняли планы по продажам? А как часто перевыполняли?
Каковы были ваши результаты по сравнению с результатами других продавцов отдела?
Приведите примеры клиентов, привлечение которых к работе с компанией является именно вашей заслугой.
Расскажите о вашей самой крупной сделке.
Какая сделка оказалась самой сложной для вас? Почему?

Дополнительно можно задать уточняющие вопросы: как появился тот или иной клиент, с кем кандидат вёл переговоры, какие были сложности в процессе сделки и пр. Это помогает понять реальную роль соискателя — только тот, кто пошагово вёл сделку, помнит её до мельчайших подробностей. И наоборот, если кандидат говорит «я уже и не помню» или отвечает расплывчато, вероятно, его заслуги не так велики, как он пытается это преподнести.

4. Желание развиваться в продажах

Желание и дальше продолжать свою карьеру в области продаж и направление этой карьеры проясняется вопросами наподобие:

Что вам нравится в работе менеджера по продажам больше всего? Почему?
Что, на ваш взгляд, самое сложное и/или неприятное в работе продавца? Почему?
На какой уровень дохода вы хотели бы выйти через год?
Кем вы видите себя через год, три, пять лет?
Дайте определение понятию «успешный продавец (менеджер по продажам)». Если кандидат говорит, что не очень успешный и/или есть к чему стремиться, задайте уточняющий вопрос «Чего вам не хватает для того, чтобы уверенно сказать, что успешный?».

5. «Мой Клиент».

В течение минуты опишите кандидату продукцию или услугу вашей компании и образ клиента, с которым ему в будущем предстоит работать: физическое лицо или предприятие, его потребности, уровень дохода и пр. Затем попросите кандидата написать пять личностных качеств, которые, на его взгляд, клиент ожидает от торгового представителя / продавца.

Если соискатель назовет внешние для себя характеристики, например надежность компании, доступность по цене продукта, эксклюзивность услуги (а это часто случается), то знайте, что этому продавцу еще многому предстоит научиться.

Если же человек быстро ориентируется и называет вам такие качества, как аккуратность, исполнительность, скорость ответа на обращение, компетентность, услужливость или любые другие, действительно характеризующие работу продавца, то знайте — база для работы в области переговоров и продаж у кандидата есть.

Попросите кандидата отметить свои сильные стороны из того, что он перечислил. Для какого клиента именно он будет полезен? Что именно в нем выберет и будет ценить клиент? Какой тип клиента станет у него не просто покупателем, а почитателем?

6. Дайте скидку

«Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».

Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов (возможные примеры):

А что я могу предложить взамен скидки?
Мы можем предложить вам такую скидку при закупке XXX.
Мы можем предложить вам дополнительную льготу (услугу, поощрение).
Мы можем предложить вам скидку несколько меньше, но в наиболее удобной для вас форме
Мы можем предоставить вам такую скидку при отгрузке по предоплате.
Вы знаете, я с удовольствием предоставил бы Вам такую скидку, но в компании существуют определенные правила, которые я обязан соблюдать.
Вы знаете, это было бы нечестно по отношению к нашим остальным партнерам, потому что все работают по единой схеме (XXX), я уверен, что вы не хотели бы, чтобы мы портили репутацию нашей компании как бизнес-партнера. И т.д.

7. Работа с претензиями

«Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».

Здесь можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.

Ответ: Общая схема действий, которую может продемонстрировать хороший продавец:

Беру на себя координацию ситуации, говорю клиенту о том, что мне очень жаль, что сложилась такая ситуация, и что я прямо сейчас постараюсь в ней разобраться и уладить ее по возможности. Оговариваю общие временные рамки и алгоритм дальнейших переговоров и взаимодействия.
Уточняю ситуацию с сотрудником, который занимается поставками, стараюсь получить максимально приемлемые решения, исходя из сочетания интересов клиента и интересов компании. Оговариваю с коллегой координацию ситуации.
Связываюсь с клиентом, говорю о том, что уже сделано и будет сделано для решения вопроса в его интересах.
Оговариваю с клиентом, что мы сделаем в дальнейшем, чтобы избежать подобных ситуаций.
Оговариваю с коллегами, как избежать подобных ситуаций на будущее.

8. Оценка техники ценовой аргументации

«Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».

В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 – 3 веских аргумента.

9. Требовательный клиент

Рано или поздно нам все-таки приходится столкнуться с таким клиентом, который требует слишком многого. Можете ли Вы вспомнить ситуацию, когда Вам пришлось иметь дело с такого рода клиентом? Как Вы себя вели в такой ситуации?

Здесь важно обратить внимание не только на аспект отношения к такому клиенту, на искренность кандидата, но и на то, какую позицию он занял, что предпринял. Согласуется ли это с вашими корпоративными принципами поведения в такой ситуации?

10. Оценка потенциала клиента

Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?

Ответ: Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в ее развитии. Поэтому при первой встрече можно только предположить, насколько перспективен клиент, это предположение можно основывать на:

ответах клиента на вопросы;
наблюдении за его реакцией и репликами по ходу вашей презентации;
особенностях внешнего вида (закупка «для себя») и помещения офиса (закупка для компании);
собранной предварительной информации